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中國電信創(chuàng)業(yè)故事
中國電信 新創(chuàng)業(yè)者上路
現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)正處于加速變革創(chuàng)新的時期，技術(shù)和業(yè)務演變空前活躍。當下，電信運營商能否有大作為，關(guān)鍵靠自身的創(chuàng)新力度。如若不然，運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)時代會話語權(quán)盡失，唯一能扮演的也許就是收益甚微的網(wǎng)絡通道角色。
為了實現(xiàn)對移動互聯(lián)網(wǎng)的掌控，中國電信開始謀求轉(zhuǎn)變。據(jù)悉，今年初中國電信即下發(fā)文件，啟動億元資金鼓勵員工創(chuàng)業(yè)計劃，電信公司為創(chuàng)業(yè)人員保留職位，但創(chuàng)業(yè)范圍必須是電信相關(guān)業(yè)務，并面向內(nèi)部員工征集創(chuàng)新項目和團隊。3月22日，中國電信創(chuàng)新孵化基地在上海落地，中共上海俞正聲親自出席，顯示出地方政府對創(chuàng)新基地的高度重視。
葉海(應采訪對象要求使用化名)便是電信內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者之一，他的一項關(guān)于“遠程健康服務”的項目已入選“一孵”。
葉海表示，他的創(chuàng)業(yè)項目是一項移動互聯(lián)網(wǎng)應用，能將檢測終端的數(shù)據(jù)(諸如血壓、血糖、心電圖等)通過電信網(wǎng)絡傳到后端平臺，進行數(shù)據(jù)分析，并為用戶提供日常的健康管理，主要受眾為中老年人。葉海說，自己和項目組長奔波于各大醫(yī)院，“隨著城市逐漸老齡化，人們對于醫(yī)療信息化的需求越來越大，他們希望及時獲取自己的健康信息。而市面上一些類似的服務，都要綁定各自終端采集設備，若要享受服務，必須出錢買產(chǎn)品。而我們的產(chǎn)品可以和市面上所有主流設備進行信息化對接，而且在起步階段采用‘以租代購’的方式進行大規(guī)模推廣，降低用戶成本�！�
葉海告訴《IT時報》記者，他們已經(jīng)全面脫產(chǎn)，投入新工作。據(jù)悉，“一孵”表示項目組可獲得一筆5萬～10萬元啟動資金，滿足日常成本開支，免費使用孵化基地的辦公室和設備，編制仍在原工作崗位，保留職務，拿原先的工資。成為“二孵”項目之后，將實行公司化運作，電信公司不再支付成本，等于自己給自己發(fā)工資，原有的電信公司職務和薪酬凍結(jié)并保留1～2年，到期之后可選擇是否返回原單位�！啊酢�，創(chuàng)業(yè)團隊還可獲得一定規(guī)模的基金支持，具體金額根據(jù)項目情況來定。”
目前，葉海團隊正在緊張地進行產(chǎn)品整合，并全力以赴應對“二孵”答辯�！拔覀円龅氖钦w設計和管控程序開發(fā)，后期適當借助外包力量完成。預計3～6個月出成果�！比~海表示，中國電信鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的模式很好，能輔助中國電信的增值化應用，并提升電信的ARPU值(每用戶平均收入)。
相比其他一些企業(yè)推出的員工創(chuàng)業(yè)計劃，葉海認為，中國電信在項目范圍上并沒有設很高的門檻，只要是與主營業(yè)務相關(guān)的移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、電子商務等創(chuàng)新業(yè)務領(lǐng)域相關(guān)即可。此外，保留原崗位和薪酬也解決了員工的后顧之憂，讓員工可以盡情施展才華，放手去闖。
成功者經(jīng)驗：學會寬容失敗
曾有人問過惠普的聯(lián)合創(chuàng)始人William Hewlett這樣一個問題：“有沒有你崇拜的公司?” Hewlett沒有“舉賢不避親”，而是回答：“3M公司�！盬illiam Hewlett崇拜3M公司的理由是，“你永遠不知道他們下一步會推出什么東西。更奇妙的是，他們甚至可以不知道自己將來的哪一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做些什么，你卻知道這家公司會一直生存著。”
的確，3M是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的典范，很多產(chǎn)品都是員工私底下醞釀出來的，難怪公司高層也難確定公司下一步會推出什么新品。
“15%時間”去“私釀酒”
谷歌“15%創(chuàng)新時間”家喻戶曉，但最早提出這個理念的其實是3M。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時間干個人感興趣的事，去自由暢想�！斑@是3M公司沒有成文的一項規(guī)矩，由來已久。當然這并不針對公司所有人員，主要是針對研發(fā)技術(shù)人員，行政管理人員不在其列�！�3M公司員工Davy說。
而3M公司另一項不成文的規(guī)定則是“私釀酒”文化，這是和“15%自由時間”緊密關(guān)聯(lián)的�！啊结劸啤暮x就是隱瞞上司，秘密進行研究�！盌avy說道，在一般公司里，“無需對公司及上司唯命是從”的觀念可說是大逆不道，甚至需冒被“炒魷魚”的風險，而在3M，這種精神卻受到鼓勵。
3M公司的很多產(chǎn)品都是在這“15%”的時間里被“私釀”出來的，員工有了好的創(chuàng)意后可以向公司申請資金支持。比如現(xiàn)在廣泛被用于制造防霧產(chǎn)品的“超親水”物質(zhì)，就是前些年3M中國研發(fā)中心一位研究員在15%工作時間里發(fā)現(xiàn)的，最初這項技術(shù)被運用于安保人員的面具上以及外科醫(yī)生使用的防護眼鏡等。后來發(fā)現(xiàn)，該技術(shù)還具有易清潔、防反光等特點，又逐漸運用到高速公路標識牌、太陽能電池等表面。
要創(chuàng)新就要寬容失敗
3M公司平均每2天就能開發(fā)出3種新產(chǎn)品，“而且3M要求，在全世界范圍，3M的銷售額必須有50%以上是來自于以往4年創(chuàng)新出的產(chǎn)品，10%的銷售額來自于過去1年開發(fā)出的新產(chǎn)品�！盌avy說道。3M的創(chuàng)新能力令人嘆為觀止，而在這背后，則是眾多創(chuàng)新的失敗和3M對員工創(chuàng)新受挫的寬容。
創(chuàng)新產(chǎn)品面臨著極大的失敗風險，3M亦如此，有的創(chuàng)新無法克服科技障礙，有的創(chuàng)新結(jié)出成果卻沒有市場。不過3M非�！皩捜菔 保叭绻粋�員工進行創(chuàng)新遭遇到了挫折，你對他破口大罵，你想，他下次還會去創(chuàng)新嗎?”3M中國總經(jīng)理余俊雄曾這樣說道。創(chuàng)新失敗后，主管會和員工一起坐下來，檢討問題出在哪里，怎樣改進，下一次如何制定更完整的計劃。這樣一個寬松的環(huán)境，也有利于激發(fā)員工創(chuàng)新。一直以來，3M從來沒有因為員工創(chuàng)新失敗而被懲罰的例子。
而現(xiàn)在很多企業(yè)會給創(chuàng)新活動念考核的緊箍咒，缺少了對失敗的寬容。當然，3M的寬容不是無條件的，3M允許任何一個“第一次的失敗’，但不能容忍相同的錯誤。
失敗者教訓：風箏放出去收不回來
“華為一直是愛立信非常尊敬的競爭對手�！睈哿⑿臗EO衛(wèi)翰思曾說道。能讓對手感到敬佩的企業(yè)很少，但是華為做到了，而且在很多國人的心中，華為的確是一家讓人驕傲和值得尊敬的企業(yè)。不過在鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)上，只能說華為以失敗而告終。
華為“動機不純”
2000年的下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。據(jù)稱當時為做好內(nèi)部創(chuàng)業(yè)工作，華為專門成立了“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)辦公室”，負責協(xié)調(diào)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)并提供相關(guān)咨詢服務，甚至在網(wǎng)站上組建“創(chuàng)業(yè)者俱樂部”。
在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策的刺激下，眾多華為人相應號召，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括時任公司董事常務副總裁的李一男。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是貫徹 “收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。
“華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的本意是希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，但結(jié)果大相徑庭，最后走的反而都是李一男那樣的業(yè)務骨干。”《華為的世界》作者冀勇慶對記者表示，在他看來，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動機并不“純正”。
缺少后手的惡果
讓難以發(fā)展的老員工自愿退出的第一個目的沒有實現(xiàn)，幾年之后，任正非發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的第二個目的不但實現(xiàn)不了，而且后果更嚴峻，竟然一手培育出和自己面對面競爭的對手，這就是著名的“港灣劫”。
李一男離開華為后，用自己在華為的股票，換取了一批數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，創(chuàng)辦了“港灣網(wǎng)絡”。華為和港灣最初的合作是緊密的，港灣成為華為在企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品方面的高級分銷商。但是李一男并不希望扮演分銷商的角色，他希望推出自己的產(chǎn)品。于是港灣成立一年后就推出了自己研發(fā)的路由器和交換機等數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，港灣也從華為的經(jīng)銷商變成了對手。隨著時間的推移，雙方的摩擦越來越多，以致撕開臉皮公開決裂。華為甚至成立了“打港辦”，凡是港灣的訂單，華為無論花多大的代價都要拿下，此外，華為還對港灣展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟。實力雄厚的華為是只大象，港灣終究抗不過打壓，2006年，港灣的大部分資產(chǎn)和業(yè)務被華為收購，“港灣事件”就此終了。
如果任正非當初考慮得更縝密一些，也許港灣事件就不會發(fā)生。在港灣的股權(quán)分配中，李一男24%，風投51%，其他員工25%，沒有華為的股份，這點令人非常詫異，這還是華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的結(jié)果嗎?國外的一些企業(yè)也實行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度，比如松下，不僅前期對員工創(chuàng)業(yè)提供資金支持、政策扶持，還有一點很關(guān)鍵，松下要求在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達到51%及以上。這樣，企業(yè)就對員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形成的公司擁有控股權(quán)，不會出現(xiàn)自家人變對頭的局面。反觀華為，將風箏放出去后，斷了線收不回來。
冀勇慶比較推崇思科的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制，“思科的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)值得借鑒。思科鼓勵員工拿著一些當時的非核心業(yè)務，在思科內(nèi)部創(chuàng)辦小公司，思科持有一些股份并有優(yōu)先購買權(quán)。當這些項目孵化成功之后，思科會立即進行收購�！彼榻B，目前思科有50%以上的創(chuàng)新項目都是通過這種方式發(fā)展起來的。
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