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當(dāng)你的創(chuàng)業(yè)到了生死存亡時
創(chuàng)業(yè)面臨生死存亡關(guān)頭
我們公司在創(chuàng)業(yè)初期就獲得了VC融資，經(jīng)過1年多的發(fā)展剛有些起色，但受經(jīng)濟(jì)形勢的影響，業(yè)績一落千丈，融資也用得差不多了。
但我確認(rèn)我們這個項(xiàng)目還是很有前景的，可是目前確實(shí)很難繼續(xù)維持公司的運(yùn)營，需要盡快得到現(xiàn)金流來養(yǎng)活自己。當(dāng)我把公司將要改變的方向和執(zhí)行方案與核心團(tuán)隊(duì)溝通時，得到了他們非常負(fù)面的反饋，眼看公司就快支離破碎，我心急如焚。
專家: <<<創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)
你覺得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)相互理解的基礎(chǔ)是什么呢，如果不是看在未來可以分享的巨大利益份上，那就應(yīng)該是在共享頭腦和智慧過程中所產(chǎn)生的彼此認(rèn)同。因此，在企業(yè)生死存亡的緊要關(guān)頭，光是你自己想清楚形勢、拿出了主意，可能還不夠，要與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)坦誠溝通再次合作的條件在哪里。
跟隨或放棄一個人的過程大致如此：開始于對領(lǐng)頭人的品格和能力認(rèn)同，忠誠于未來可能的可觀回報，結(jié)束于彼此價值觀的分歧。如果你的新方案既不是他們的興趣所在，也無法確定何時能帶來可觀的現(xiàn)金流，甚至還要持續(xù)辛苦的摸索，那誰受得了呢?
這個時候最好是能大家坐下來，你開誠布公講清現(xiàn)狀和道理，然后，要成為哥們的留下來共商生存大計，要成為路人的拱手好好送行。一定要讓大家明白，活下去最重要，然后才能延續(xù)現(xiàn)在的這個項(xiàng)目，如果大家對此已經(jīng)沒有共識，那兄弟還是做不成的。
接下來最重要的就是拿出一套能持久穩(wěn)定軍心、維持工作熱情的執(zhí)行方案，不能再無休止的加班。不然，一場商業(yè)挫折下來，大家的身心都會受到負(fù)面影響。同時，把公司的股份合理分給這些留下的弟兄們，讓他們成為這個公司真正的主人，他們一定會跟你站在一邊。
轉(zhuǎn)型為何那么難?
工作以來，我一直以專業(yè)人士的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，在幾個公司里，老板和部下都非常信任我。現(xiàn)在我開始自己創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)合作伙伴和原來跟我一起的下屬，都越來越對我的意見持不同態(tài)度。
我覺得自己原來也是管理者，管著一個精英技術(shù)人員成群的部門，我都能帶團(tuán)隊(duì)按時完成項(xiàng)目�？涩F(xiàn)在公司不過才20個人，比以前一個部門的人數(shù)都少，我卻頭疼不已。
專家:
過去十年，你確實(shí)成為了行業(yè)里的技術(shù)專家。但從現(xiàn)在往后，你的專業(yè)成就并非來自于你的技術(shù)，你要真正成為管理專家，不論究竟是管理多少個人。
大公司的品牌效應(yīng)通常對人才有很強(qiáng)的吸引力，你能在里面帶領(lǐng)一個部門，并不能說明你的管理能力真的有多強(qiáng)，下屬也不一定是真的對你認(rèn)同。當(dāng)然，并不是說你的專業(yè)成就沒有感召力，只不過是因?yàn)轫?xiàng)目的死活和公司的死活對團(tuán)隊(duì)的壓力根本不是一回事，管理的重點(diǎn)當(dāng)然也不一樣。
作為整個公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該把更多精力放在企業(yè)的生存和發(fā)展上面，你的專業(yè)敏感度和深入性也會隨之減弱。
不知道你以前在大公司里是否曾有過跨部門管理的經(jīng)驗(yàn)或先后管理過不同的部門，其實(shí)每個部門都有其執(zhí)行邏輯，你在某方面確實(shí)不能管得那么具體，要找到真正的內(nèi)行去管理。
所以，當(dāng)你變成公司管理者時，要學(xué)會兩大法門：一個是讓出舞臺，把原來的專業(yè)成就先放一邊，用經(jīng)驗(yàn)幫助新人在臺上表演得更好；一個是到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，配合相應(yīng)的能人管理好他所屬的部門，自己也要深入每個部門，透徹了解不同部門的做事方式，用他們可以聽懂的語言進(jìn)行溝通。這樣會幫助你從一個大公司的部門管理者轉(zhuǎn)型為一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的帶頭人。
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