創(chuàng)業(yè)就是出路
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“不識廬山真面目，只絳身在此山中。”對于紛繁蕪雜的事物，最好的解決之道不是一個猛子扎進(jìn)去糾纏不休，而是跳到事情之外，從另一個角度來審視和剝離。徐曙光認(rèn)為：“很多人最初尋找出路的想法很單純，可是后來被復(fù)雜化了，或者是后來將它美化了。”
徐曙光只得另外設(shè)計一個改組辦法，他決定“另立中央”，跳出原來盤根錯節(jié)的是非圈。這是一箭雙雕的一招：既沒有“觸動”公司原有的那些既得利益者，又能夠繞開他們．實施改革。
徐曙光當(dāng)時就覺得，做建筑商并不是很難的事情，雖然他以前的經(jīng)驗不足，但只要努力，完全可以做好一家類似的公司。如果組建一家新公司，輕裝上陣，把老公司的弊病去掉．樹立新風(fēng)氣，尤其是責(zé)任心，是很有可能脫離困境的。
“說到提高整個公司的工作效率和業(yè)績，其實，重要的不是技術(shù)和工資，而是態(tài)度——態(tài)度決定一切。這里，我們需要的是‘主人翁精神’，這個說法或許已經(jīng)顯得老土了，但卻是非常重要和實用的。這就是指員工對待自己的職位、工作和人生的態(tài)度，要和經(jīng)理人一樣；這也是一種與群體工作和整體產(chǎn)品有關(guān)的態(tài)度。”
1997年l0月，徐曙光建議新建一家公司，以新公司的.贏利來償還借貸的舊債，讓協(xié)和地產(chǎn)南加州總部的所有員工(主要是財務(wù)和會計人員)都跟著一起進(jìn)人新公司，由新公司負(fù)擔(dān)他們的薪資和福利。一直束手無策的Randy對這個想法大為贊賞，立刻同意了這個“破殼重生”的主意。
當(dāng)時，為了新公司的名字，大家還開展了一番討論，“盡管協(xié)和地產(chǎn)現(xiàn)在身陷賬務(wù)危機(jī)．但公司的營建質(zhì)量、商業(yè)信譽(yù)在社會上是有口皆碑的，沿用這個名字可以拉近與客戶的關(guān)系，不用再費(fèi)力去營銷自己。“RMdy這么總結(jié)說。當(dāng)時對市場不了解的徐曙光也認(rèn)為，協(xié)和的品牌效應(yīng)和口碑還不錯，是一種資源。更何況，在當(dāng)時，美國社會對于華商的能力是持懷疑態(tài)度的，作為老板的徐曙光需要時間來證明白己。這時候沿用老品牌，對于他們來說是最實際的。
在美國，注冊成立一家公司非常容易，需要的注冊資本也很少。1998年初，“協(xié)和地產(chǎn)南加州分公司”正式成立，注冊資本僅為3000美元，經(jīng)營房地產(chǎn)投資開發(fā)．RMdy任董事長，徐曙光任cto．兩人各出資15肋美元，在新公司中各占50％的股份。
可以說，協(xié)和地產(chǎn)南加州分公司是帶著沉重的使命誕生的。與其他新公司躊躇滿志的創(chuàng)始人不同．壓力巨大的徐曙光最初的目標(biāo)非常簡單而實際——把協(xié)和地產(chǎn)員工的工資發(fā)出去，把債務(wù)還清。對于這個，徐曙光還是有信心的，因為從過去的經(jīng)驗來看，只要認(rèn)認(rèn)真真做好一個項目，還是能夠嫌到足夠的錢的。只要努力，在美國到處都可以找到資源。
徐曙光當(dāng)時在接受《南加電訊》采訪時就預(yù)計，房地產(chǎn)市場特別是住宅市場正在復(fù)蘇．按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律，房價在7—8年內(nèi)應(yīng)該會翻一倍。如果新公司能抓住這個機(jī)遇．前途應(yīng)該很不錯。
至此，徐曙光為了還債，“被迫”開始了創(chuàng)業(yè)之旅。
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