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創(chuàng)業(yè)變革要遵守的原則
要成為變革的引導(dǎo)者，組織僅愿意接受創(chuàng)新或甚至組織起來進行創(chuàng)新還是不夠的。 這樣做甚至可能誤入歧途。 要成為變革的引導(dǎo)者，組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)，同樣也需要有決心和能力開創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來”的原則。
放棄昨天是第一個原則，同時也是所有其他原則的基礎(chǔ)。 我們首先需要解放資源，即無利于提高績效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。 事實上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來只是一句空話。 留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。 因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能干的人才，但最終仍舊是一事無成。
因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。 變革的引導(dǎo)者始終會定期地對每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一個流程、每一個市場、每一個銷售渠道和每一個客戶和最終用途進行考察。 他們需要認真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在了解到我們現(xiàn)在所了解到的情況后，我們還會涉足這個領(lǐng)域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說：“讓我們再研究研究吧。 ”我們應(yīng)該問：“我們現(xiàn)在做什么呢？”企業(yè)需要變革，需要采取行動。
在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。
如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當?shù)倪x擇。 若組織非要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，組織中最精明強干的人才也因此被拴住了手腳。 同時，我們幾乎總是過高地估計了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。 通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經(jīng)壽終正寢。 古代醫(yī)學(xué)有句諺語說得好：“不讓尸體散發(fā)出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且費力不討好。 ”
但是，如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷了”，我們同樣也需要放棄它們。 被完全注銷的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。 從管理的目的上講，“沒有成本”的資產(chǎn)是不存在的。 在經(jīng)濟學(xué)上，建筑物和其他固定投資又稱“已付成本”。 我們不要再問：“這些資產(chǎn)的成本是多少？”而是要問：“這些資產(chǎn)能給我們帶來什么？”除了會計學(xué)上的意義外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，即只是因為看上去沒有“支出”而才有產(chǎn)出的資產(chǎn)，不是真正的資產(chǎn)。 它們只有已付成本。
在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當?shù)倪x擇。 20世紀90年代美國最大的汽車制造企業(yè)——通用汽車公司和美國最大的工人工會——聯(lián)合汽車工會（UAW）是變革的最近的兩個反面例子。 當時，這兩個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來。
人人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車制造企業(yè)在美國轎車市場的占有率迅速攀升到30％。 但是，日本企業(yè)的市場份額的上升，不是通過擠壓福特和克萊斯勒這兩個規(guī)模略小的美國制造企業(yè)的市場份額來實現(xiàn)的，這一點卻鮮為人知。 相反，它們的市場份額實際上增加了。 在日本人獲得的市場份額中，三分之一來自德國大眾（Volkswagen），在20世紀70年代，該公司擁有10％的市場份額，但10年以后卻幾乎全部拱手相讓給日本企業(yè)。 另外2/3，即20％的美國市場，卻是從通用汽車那里奪過來的；該公司的市場份額從50％驟降至30％。
在15年里，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。 隨后，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進行反擊。 土星車在設(shè)計、制造工藝、市場營銷、服務(wù)和勞工關(guān)系上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。 在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。 但由于許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。
但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。 它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產(chǎn)品，如奧茲莫比爾（Oldsmobile）和別克（Buick）的銷售量卻在下降。 這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。 隨后，通用汽車開始扼殺土星車，通用汽車的工會——聯(lián)合汽車工會——更是如此。 通用汽車不再向土星車投入擴大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來改進生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。 通用汽車也不再向土星車投入開發(fā)新車型的資金，而同樣，資金又被用于重新設(shè)計奧茲莫比爾和別克。 同時，聯(lián)合汽車工會開始破壞在土星車工廠成功形成的新型勞資關(guān)系，他們擔(dān)心土星車工廠建立的勞資合作關(guān)系會被通用汽車的其他工廠所效仿。
奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處。 它們?nèi)耘f在走下坡路。 但是土星車幾乎是被毀了。 通用汽車和聯(lián)合汽車工會繼續(xù)日漸衰落。
放棄有不同的方式。 以通用汽車為例，一個可行的解決方案是兩路并進。 首先，關(guān)閉奄奄一息的奧茲莫比爾。 其次，盡可能地利用土星車的成功，給它所需的人力、物力和財力，將其獨立出來成為一個單獨的公司，與通用汽車的所有老產(chǎn)品自由競爭，并面向通用汽車的所有老客戶。
不同的方式也會有異曲同工之效。
例如，每一個圖書出版商都知道，大部分銷售額（60％左右）和實際上所有的利潤都來自“重印書”，即已經(jīng)出版了一兩年的圖書。 但是，所有的圖書出版商都沒有將精力放在重印書的銷售上。 他們的所有精力都放在新書的銷售上。 有一個大型出版商多年以來一直沒能說服銷售人員銷售重印書；而且它也沒有在重印書的促銷上花一分錢。 后來，有一個外部董事問道：“假如我們現(xiàn)在涉入重印書的銷售領(lǐng)域，會采取我們以前一直采取的方式嗎？”當?shù)玫揭恢碌摹胺穸ā被卮饡r，她又問：“我們現(xiàn)在該怎么做？”后來，公司進行了重組，分成了兩個獨立的部門：一個負責(zé)購買新書的版權(quán)、編輯、促銷和在當年銷售；另一個負責(zé)重印書的促銷和銷售。 在兩年之內(nèi)，重印書的銷售額幾乎翻了兩番，公司的利潤翻了一番。
因此，第二個問題是如何放棄。 這與第一個問題同樣重要。 實際上，第二個問題更容易引起爭議和更加困難。 因此，我們始終應(yīng)該在小范圍內(nèi)對答案進行檢驗或進行試點。
在迅速變革的時代，“變革的方法”比“變革的內(nèi)容”更有可能跟不上時代的發(fā)展。 因此，變革的引導(dǎo)者還必須就每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程提出這樣的問題：“如果我們現(xiàn)在進入這個領(lǐng)域，我們所知的就是我們現(xiàn)在所掌握的，我們還會按照我們現(xiàn)在的辦法進入這個領(lǐng)域嗎？”我們要定期和認真地對成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程提出這個問題，對于不成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或流程，我們也應(yīng)采取相同的態(tài)度。
這適用于企業(yè)的方方面面。 但是，它尤其適用于許多企業(yè)往往會忽略的一個方面：銷售商和銷售渠道。 在迅速變革的時代，銷售商和銷售渠道往往是變化得最快的兩個方面。 “信息革命”對銷售商和銷售渠道的影響可能也最大。
“銷售商”和“銷售渠道”當然屬于商業(yè)術(shù)語。 但每個組織都有“銷售商”。 而且，這些銷售商是每個組織的第一個“客戶”。 以非營業(yè)性機構(gòu)為例：中學(xué)的學(xué)生介紹顧問一直是美國高等院校的 “銷售渠道”，他們在錄取新生時采取的傳統(tǒng)辦法就是通過學(xué)生介紹顧問與學(xué)生取得聯(lián)系。 但是，越來越多的學(xué)生和家長通過介紹大學(xué)和給大學(xué)排定名次的雜志和書籍了解大學(xué)排名信息。 有幾所高等院校非常重視通過這些新興的銷售渠道推銷自己，因此申請進入這些大學(xué)學(xué)習(xí)的學(xué)生在數(shù)量和質(zhì)量上都有大幅度的提高。 同時，他們也不需要減少向中學(xué)的學(xué)生介紹顧問“推銷”自己的機會。
到目前為止，我們只能推測互聯(lián)網(wǎng)對銷售的影響。 但是，影響是必然的。 在美國汽車市場，這種影響已經(jīng)出現(xiàn)，而且發(fā)展得很快。
眾所周知，妻子決定不購買什么樣的汽車。 因此，她實際上是決定購買什么車的人。 但是，妻子不喜歡到汽車經(jīng)銷商的店里去買車，這也是眾所周知的。 因此，當夫婦倆去經(jīng)銷商的店里時，買車的人似乎是丈夫，但實際做出決定的人卻是妻子。 現(xiàn)在妻子在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下就能執(zhí)行實際的買車操作，而經(jīng)銷商越來越多地只是發(fā)揮“車輛出口”的作用。
因此，汽車制造業(yè)需要將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成為它的銷售渠道。 據(jù)說，通用汽車已經(jīng)開始這么做了。 但是，這意味著要放棄傳統(tǒng)的汽車經(jīng)銷商嗎？
“放棄什么內(nèi)容”和“放棄什么方式”需要有系統(tǒng)地進行。 否則，由于放棄從來都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會推遲實施“放棄”。
以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。 在一個規(guī)模相當大的、在大多數(shù)發(fā)達國家提供外包服務(wù)的公司里，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員，從最高管理層到每個部門的主管，都要分別召開放棄會議。 每一次會議討論一個議題，如第一次討論一項業(yè)務(wù)，第二次討論有公司業(yè)務(wù)分布的一個地區(qū)，第三次討論某項業(yè)務(wù)的組織方式，依此類推。 該公司采用這種方式一年內(nèi)就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。 在這一年內(nèi)，公司就有可能就業(yè)務(wù)的“內(nèi)容”做出三四項決策，而有關(guān)開展業(yè)務(wù)的“方法”的決策可能是“內(nèi)容”的2倍。 同時，這些會議每年都會就公司要做的新項目誕生出3至5個點子。 每個月，各級管理人員都會收到一份報告，內(nèi)容涉及這些有關(guān)在哪些方面會發(fā)生變化的決策，包括準備放棄的內(nèi)容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新項目等。 各級管理人員每年分兩次匯報這些會議后實際發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結(jié)果。
由于該公司是在九年前首次開始實施有組織的放棄政策的，因此現(xiàn)在它的規(guī)模已經(jīng)是以前的4倍多了（在考慮了通貨膨脹因素后）。 這個成績的取得，至少有一半要歸功于它采取的系統(tǒng)化的放棄政策。
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