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讓你遠(yuǎn)離創(chuàng)業(yè)路上那些坑
在阿里的5年多，是我成長最快的一段時間。我趕上了中國電子商務(wù)高速發(fā)展，更見證、并親歷了開放平臺的崛起、B2C起步、江湖群雄鏖戰(zhàn)、阿里從淘寶孵化出天貓平臺和菜鳥的整個過程。
盡管阿里非常開放、給個人發(fā)展空間也很大，但它畢竟是個成熟的臺子。在別人的舞臺上跳舞，跟自己做導(dǎo)演是兩回事；如何選擇？其實骨子里面是由每個人的個性決定的：有人適合在已經(jīng)搭好的臺子上跳舞，有人適合自己創(chuàng)業(yè)，而我是一個標(biāo)準(zhǔn)的自驅(qū)型選手，明確屬于后者。
當(dāng)然，二者其實不是對立而是可以合二為一的，但前提是，你必須都得經(jīng)歷過才行在大平臺上做事情的好處之一是行業(yè)格局更大、視野更遠(yuǎn)。
作為業(yè)務(wù)一線的leader，會比較清楚行業(yè)的趨勢和機(jī)會，所謂春江水暖鴨先知。自己創(chuàng)業(yè)的好處是，會讓你更加完整，從做業(yè)務(wù)到做企業(yè)以及做企業(yè)家的轉(zhuǎn)變-這就是創(chuàng)業(yè)的魅力之所在。
2014年下半年，我看到線上線下很多零售品類的成本結(jié)構(gòu)（比如線上的營銷、物流，線下的房租、人員等成本）開始趨于一致。
另一方面，我一直覺得零售在嚴(yán)格意義上不分線上和線下，二者只是技術(shù)驅(qū)動下，消費者的遷移方向；作為親歷過行業(yè)的成長周期的一線選手，我對于不同階段行業(yè)的驅(qū)動力，還是有自己獨特的認(rèn)知的，線上有它的紅利周期。
基于此，我有個比較清晰的判斷——電商時代的人口紅利結(jié)束了，線下傳統(tǒng)零售一定會回歸。下一個階段的消費者對于商品的品質(zhì)和零售的體驗有更高的追求，基于移動互聯(lián)網(wǎng)和消費升級雙輪驅(qū)動的下一個時代的主戰(zhàn)場應(yīng)該是線下實體零售的升級——也就是如今的“新零售”概念。不過，當(dāng)時我提的是“創(chuàng)新零售”。
2016年10月，馬老師公開談“新零售”后，這個判斷真正成為了行業(yè)的新風(fēng)口。而我判斷的時間節(jié)點早了兩年多（這是好事，也是壞事）。
2014年11月，我創(chuàng)立洽客，希望用互聯(lián)網(wǎng)+實體的模式，為線下實體零售商提供全渠道零售工具（創(chuàng)業(yè)家注：基于微信平臺的移動門店、導(dǎo)購端App、管理端App、管理協(xié)作平臺等），幫助他們對用戶進(jìn)行深度營銷和服務(wù)。
資本熱的大勢，加上我在阿里及之前的工作背景，讓我很容易就拿了前兩輪投資（創(chuàng)業(yè)家注：2015年12月，獲得海豐至誠數(shù)百萬元天使輪；2016年5月，再獲得軟銀中國千萬級Pre-A輪）。盡管有接受任何挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)心，但接下來，我們還是踩了很多創(chuàng)業(yè)的坑。
創(chuàng)業(yè)早期要小心
1、警惕偽需求
2015年3月，在一次面向服裝行業(yè)區(qū)域零售商的會議上，我們的產(chǎn)品第一次發(fā)布。與會商家大約有300家，和我們簽約合作的商家就有200多家，將近90%的簽單率。
這對于我們而言，其實只是一個先發(fā)優(yōu)勢（以至于幾年以后，當(dāng)我們變成收費模型后，還有客戶找上門來，希望和我們合作，因為我們在行業(yè)里最早提出零售商家解決方案），不一定是客戶真正的需求。為什么當(dāng)時看似真需求呢？因為整個零售市場仍在走下坡路，商家們都在尋找新的出路或者新的希望。
利用模式引領(lǐng)、被人當(dāng)救命稻草，與在合適的時間點、真實解決客戶問題，其實完全是兩件事情。
2、控制擴(kuò)張節(jié)奏
擴(kuò)張過快是一個巨大的坑。
首先，我們在2014年12月才開工，到第二年3月份產(chǎn)品還沒成熟就發(fā)布時，還很火爆，導(dǎo)致產(chǎn)品跟不上，商家反饋的問題很多。
其次，產(chǎn)品、服務(wù)、團(tuán)隊在一個區(qū)域都還沒有建設(shè)得很好的時候，就開始做擴(kuò)張。一年多時間內(nèi)，我們基于服裝產(chǎn)業(yè)鏈上下游在全國做了多層次、多方位的布局，建了五個直營中心：杭州（洽客的大本營）、廣州（重要服裝集散地）、成都（西南零售的門戶）、武漢（二線城市代表）、南昌（三線城市代表），和十幾個合作運營的區(qū)域，想滿足不同區(qū)域和不同類型的商家需求，以及驗證我們的業(yè)務(wù)模型更適合用哪種方式去推廣。
當(dāng)然，節(jié)奏過快只是一個表象。背后更深的問題是對行業(yè)水溫和時間節(jié)點的判斷，傳統(tǒng)企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知、互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用、消費者的運營、企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的跟進(jìn)、人才的培訓(xùn)等等這一系列的事情，都沒準(zhǔn)備好。
3、慎用本地招聘
我們還發(fā)現(xiàn)，除非業(yè)務(wù)模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式會帶來很大的麻煩：不熟悉公司業(yè)務(wù)、執(zhí)行和推進(jìn)困難，文化理念跟不上、溝通成本高等等。比較好的區(qū)域拓展的方式是，把總部培養(yǎng)好的人才派到外地。
扯掉免費的“遮羞布”
大約從阿里出來的創(chuàng)業(yè)者，都有一個做 “平臺”（大而全）的想法，我也不例外。洽客在創(chuàng)立之初，就是從免費模式著手，希望不斷拓展客戶提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，且不斷靠融資來支撐發(fā)展。
但回過頭來看，無論有沒有資本驅(qū)動，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該就是——滿足用戶需求。在這個過程中，企業(yè)提供服務(wù)、收取費用。
2016年下半年，我們開拓市場一年多的時候，遇到了資本寒冬。其實當(dāng)時我們已經(jīng)搞定了第三輪融資，但出了問題；投資協(xié)議已經(jīng)簽完3個月后，由于其中新進(jìn)的一方內(nèi)部流程以及資金池原因，沒法履約，而業(yè)務(wù)已經(jīng)在快速推進(jìn)中了。
又經(jīng)過幾個月的各方溝通及處理，在新老投資人的支持下，終于在調(diào)整業(yè)務(wù)之前，還是完成了，由上品折扣領(lǐng)投、軟銀中國跟投的將近2000萬元。
前方在酣戰(zhàn)，后方卻差點斷糧，這是第一次經(jīng)歷生死考驗，也形成了很大的內(nèi)傷，比如合伙人的離職等。還好，挺過來了。
正是因為資本寒冬來臨，我們開始做付費的嘗試。免費和付費看起來就是“收不收錢”的區(qū)別，但商業(yè)模型的差別其實很大：免費模型，你要的是規(guī)模，所以提供的價值相對較淺；收費模型，你的產(chǎn)品、服務(wù)、團(tuán)隊的能力結(jié)構(gòu)都不一樣了。
免費模式下，我們最多的時候有一兩萬個包括許多行業(yè)老大在內(nèi)的各種商家�，F(xiàn)在就幾百個付費商家，很多是大客戶。調(diào)整完收費模式后，你的服務(wù)更具針對性——我們定位，主要服務(wù)于少數(shù)人——有能力、有意愿做真正的零售升級的選手。
人正心善刀要快，但留情義有聚時
2017年5月，我們才真正開始做裁員。前后一個月時間里，裁了差不多一半。原來70多人，后來只剩30人左右。除了大本營，其他地方的人員都裁掉了。
對于很多創(chuàng)始人來講，經(jīng)歷裁員是一個很重要的門檻，因為把自己親手招進(jìn)來的這些兄弟姐妹們請出去，其實是一個很艱難的過程。尤其是當(dāng)你面對大家那一雙雙眼睛的時候，內(nèi)心極其震撼。但從商業(yè)的角度來看，無論是模式調(diào)整、還是裁員，都是為了公司更好地生存。我認(rèn)為，只有經(jīng)歷過“裁員”這個洗禮的創(chuàng)始人，才能真正成長為一個合格的CEO。
我們的天使投資人其實早就給了壓縮調(diào)整的建議，但我們當(dāng)時還有一部分業(yè)務(wù)驗證沒有拿到結(jié)果，所以又后延了幾個月。其實更快一點，對所有人更好。不過換個角度想，一切都是最好的安排——當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知和修為等各方面都沒到的時候，即便是正確的事情，也不一定能做得了。
我是湖北人，我第一個砍掉的區(qū)域是武漢。當(dāng)然，這二者沒有直接的聯(lián)系，更多是出于市場、團(tuán)隊等更理性的考慮。
我們調(diào)整的時候，員工與公司基本沒有發(fā)生糾紛。對于創(chuàng)業(yè)公司裁員，我的一個心得是：越坦誠越好。就是說，跟員工坦誠說明公司的現(xiàn)實情況：一是公司的商業(yè)模式和對應(yīng)的人員配置做了大的調(diào)整，二是公司面對著生存上的壓力。面對這種情況，很多員工都能理解和配合。我清楚地記得，當(dāng)時有很多要走的同學(xué)甚至還來安慰我。
武漢地區(qū)裁員后，我把裁掉的同學(xué)們的照片，制成了一個大相框，放在辦公室里，作為我在未來做公司決策時一個很重要的警醒。
裁員時糾結(jié)的點還在于“離別”和“不舍”。但未來機(jī)會很多，很有可能還會走到一起來的。當(dāng)時我們跟員工商量說，“如果公司調(diào)整好了，大家可以逐步回來”�，F(xiàn)在，已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)有些老人在溝通，開始考慮回來了。
撥開云霧見日出
裁員半年以后，我們基本上已經(jīng)盈虧平衡了。一個數(shù)據(jù)是，2017年洽客80%的收入都是來自5月裁員以后的團(tuán)隊�，F(xiàn)在，我們則開始有正向盈利。
洽客的團(tuán)隊的狀態(tài)、士氣又開始以一種更務(wù)實的方式逐步回歸。2018開年，還不斷有關(guān)鍵崗位上的合伙人開始加盟或者合作。
在調(diào)整的過程中，一方面，我們繼續(xù)對當(dāng)下的市場需求和水溫下自己的判斷；另一方面，也進(jìn)行更加深刻的自我拷問：出發(fā)的初心是什么？我們的核心能力在哪里？作為一個to B的創(chuàng)新型零售服務(wù)企業(yè)，我們到底應(yīng)該核心服務(wù)哪一群人？
我們發(fā)現(xiàn)，洽客的核心能力，在于通過商業(yè)模式以及技術(shù)的雙重驅(qū)動，持續(xù)不斷的進(jìn)行零售模式的創(chuàng)新與實踐并將之落地。而原有圍繞實體門店形成的系列新零售SaaS工具，只是我最早零售創(chuàng)新思想的一個實現(xiàn)方式的切入點、未來持續(xù)做新零售創(chuàng)新的一種能力和基礎(chǔ)。
在餐飲+零售和住宿+零售領(lǐng)域，洽客分別深度服務(wù)了五芳齋和如家酒店。我們希望在每個零售細(xì)分行業(yè)挑選1~2家創(chuàng)新型的領(lǐng)軍企業(yè)作為合作對象，一起推動各個細(xì)分行業(yè)的新零售模式升級。
我們相信，在這方面，洽客有著自己核心的獨特價值和優(yōu)勢。下一步，洽客準(zhǔn)備開始進(jìn)行下一輪的融資。
最后再總結(jié)下我的感受：
創(chuàng)業(yè)是一個打怪升級的過程，第一怪就是創(chuàng)始人的自我認(rèn)知（客觀、清晰）和修煉（平淡面對、理性處理）。
而對于真正第一次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來講，三年只是一個小周期。從業(yè)務(wù)leader到真正的企業(yè)經(jīng)營者，從懷揣夢想向遠(yuǎn)方出發(fā)，到腳踏實地丈量每一寸路徑，并且能夠形成清晰的自我認(rèn)知、創(chuàng)業(yè)風(fēng)格，擁有屬于自己的帶團(tuán)隊、做戰(zhàn)略、以及業(yè)務(wù)執(zhí)行的方法論，是最大的收獲。
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