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如何知道自己是否適合創(chuàng)業(yè)？
導(dǎo)語： 思考以下三個(gè)方面：你是否有技術(shù)洞察力，這是創(chuàng)意的基本;你是否有能力將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品;你是否有能力將這個(gè)產(chǎn)品變成一個(gè)公司
斯坦福創(chuàng)業(yè)課程第三節(jié)邀請(qǐng)到了Michael Dearing， 一個(gè)講歷史的白胡子老爺爺，當(dāng)然他現(xiàn)在是Harrison Metal的創(chuàng)始人，也是eBay的早期員工和高級(jí)副總裁。Harrison Metal專注于投資早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，小編簡(jiǎn)單掃了一眼它在Crunchbase上的投資，聽說過的有Polyvore Heroku、ModCloth。
回到CS183c第三節(jié)課的課堂，一上來老爺爺先通過世界GDP的增長(zhǎng)肯定了“創(chuàng)業(yè)精神”(entrepreneurship)的重要性。接著花了很長(zhǎng)時(shí)間講了美國鐵路發(fā)展的故事，引出與主題相關(guān)的思考：如何從家庭小作坊式的鐵路建設(shè)管理到橫跨美國的大企業(yè)式的鐵路管理。然后就開始接受Reid Hoffman的采訪。整個(gè)采訪如果只能選一點(diǎn)記錄下來， 我會(huì)推薦以下這段對(duì)話：
Reid Hoffman ： 你覺得什么時(shí)候一個(gè)人應(yīng)該考慮創(chuàng)業(yè)呢?
Michael Dearing ： 在我這8年專注于早期項(xiàng)目的投資歷程中，我發(fā)現(xiàn)了兩點(diǎn)：
1、創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不能忍受一天不想這個(gè)創(chuàng)業(yè)想法的日子了。創(chuàng)業(yè)者開始在這個(gè)想法上非理性地付諸大量的時(shí)間和資源。當(dāng)他們?cè)跒檫@個(gè)想法做事的時(shí)候，時(shí)間似乎都消失了，甚至不知道自己已經(jīng)錯(cuò)過了兩頓飯!因?yàn)樗麄兲两谒麄兯龅氖吕锪�，這就是一個(gè)明顯的標(biāo)志：也許你應(yīng)該離開現(xiàn)有的系統(tǒng)(工作/環(huán)境 /。。。)了。
2、另外一個(gè)特征是創(chuàng)始人不小心將自己的朋友的熱情也點(diǎn)燃了。你的朋友不小心聽說了你的想法后，也開始無法停下思考這個(gè)想法，并且愿意和你一起做這件事。
如果在你身上出現(xiàn)了以上兩個(gè)信號(hào)，也許你真應(yīng)該考慮為這個(gè)想法做點(diǎn)事了。
當(dāng)然，為了讓大家能夠完整地了解這節(jié)課的信息，鑒于之前的讀歷史部分太長(zhǎng)，這里就不一一翻譯了，但是有兩幅圖等會(huì)會(huì)提到：
圖1。 世界上下一千年的GDP發(fā)展曲線
圖2。 McCallum發(fā)展鐵路建設(shè)時(shí)提出的5個(gè)經(jīng)典管理問題
Q&A部分
Reid Hoffman (后稱R) ： 回到我們的一千年GDP曲線上，非常明確的是一條主線是資本主義，另一條是技術(shù)發(fā)明，但是他們之前的關(guān)系不是很明確。你認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)互相之間的關(guān)系是怎樣的?
Michael Dearing (后稱M)： 我認(rèn)為這兩個(gè)系統(tǒng)互相強(qiáng)化了彼此。我們?cè)囘^只發(fā)展其中一個(gè)，結(jié)果兩個(gè)都崩潰了。這個(gè)問題的另一種回答角度是：有一群人，既有錢，又有偉大的想法，又有出色的管理才能，這樣的人太少了!當(dāng)人們意識(shí)到一個(gè)投資家并不一定也是個(gè)發(fā)明家也不需要一定是個(gè)管理者的時(shí)候，社會(huì)延伸出了前所未有的各種多角度關(guān)系。
R： 當(dāng)你在做研究的時(shí)候你有研究過風(fēng)險(xiǎn)投資(Venture Capital)的起源嗎?我記得那是在這條GDP曲線非常后面的位置，二次世界大戰(zhàn)以后。
M： 你需要看的是風(fēng)險(xiǎn)投資替代的一件事物：富裕的家庭。Slater Mill就是一個(gè)很好的例子。這是一個(gè)由Moses Brown先生開創(chuàng)的企業(yè)(Brown先生也是布朗大學(xué)的創(chuàng)始人)。 他擁有紡織工序，但是他完全不知道如何機(jī)械紡紗(spinning operation)，Slater先生則有技術(shù)和發(fā)明能力，所以他們合作的非常愉快。
R： 很多精英風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)就誕生于富裕家庭中，在之后的發(fā)展過程中才機(jī)構(gòu)化。
我們換個(gè)話題，你的講話中呼吁capitalism(小編覺得此處不應(yīng)翻譯為‘資本主義’，大概可以翻譯成‘私人致富主義’)，創(chuàng)造力和創(chuàng)造性的破壞力。你覺得什么時(shí)候一個(gè)人應(yīng)該考慮創(chuàng)業(yè)呢?
M ： 在我這8年專注于早期項(xiàng)目的投資歷程中，我發(fā)現(xiàn)了兩點(diǎn)，(同上)
R： 你認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該做那些事來確認(rèn)他們將要做的事是值得追求的事?
M ： 我建議創(chuàng)業(yè)者做以下兩件事：
在你的時(shí)間表中給‘故意唱反調(diào)的人’(devil’s advocacy) 大量時(shí)間。這一點(diǎn)我是從迪斯尼的前任CEO Michael Eisner先生那學(xué)來的。每一個(gè)好的想法總是在某一個(gè)時(shí)刻會(huì)被‘唱唱反調(diào)’。 我建議你去尋找你能找到的最聰明的人，請(qǐng)他們無情的毀滅你的想法，找出你想法中所有不對(duì)的地方，請(qǐng)他們做一個(gè)巨大的混蛋(be a huge asshole)， 并且這一切都是你允許的。
第二個(gè)我喜歡用的策略叫做預(yù)設(shè)失敗(Pre-Mortem)-在你開始圍繞這個(gè)想法做事之前假設(shè)你已經(jīng)失敗了，想想你為什么會(huì)失敗，這樣你可以在一開始就明確很多致命的風(fēng)險(xiǎn)。接下來我們會(huì)選擇改變方向或繼續(xù)執(zhí)行，即使是繼續(xù)執(zhí)行的時(shí)候因?yàn)槲覀円阎艘恍╋L(fēng)險(xiǎn)，我們不會(huì)太驚訝。
R： 順著你的話題說，我和一些聰明人聊天的時(shí)候我會(huì)問他們你的想法在哪有問題。通常人們需要的是肯定(你的想法棒極了!)而這個(gè)問題則是負(fù)面的。人們需要你的準(zhǔn)許他們才能吐槽你的想法(be negative)。
最后一個(gè)關(guān)于創(chuàng)業(yè)的問題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這件事在判斷你是否擁有一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)想法的時(shí)候扮演了什么角色?
M ： 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大前提下，創(chuàng)始人總是因?yàn)殄e(cuò)誤的原因暫停他們的工作。大公司X將要上線一款和你具有一模一樣功能的產(chǎn)品這件事其實(shí)和你毫無關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)的早期階段競(jìng)爭(zhēng)主要來自于用戶不在乎你的產(chǎn)品或是他們繞過你找到了解決方案。你應(yīng)該更多的為“是什么占據(jù)了用戶的注意力”這件事感到擔(dān)憂。
R： 少考慮一些大公司的動(dòng)向(除非你在做搜索功能，那你真得仔細(xì)觀察谷歌)，初創(chuàng)企業(yè)主要應(yīng)該關(guān)注其他初創(chuàng)企業(yè)都在做什么。
基于你今天的演講，你對(duì)現(xiàn)在的eBay有什么建議嗎?
M： 首先申明一下，我已經(jīng)離開eBay很長(zhǎng)時(shí)間了，在eBay與Paypal分家以前。當(dāng)然我覺得eBay與Paypal分家是一件正確的事，創(chuàng)造了一個(gè)爭(zhēng)搶創(chuàng)意方面更充滿了競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)(create a more competitive market for ideas)。
一個(gè)企業(yè)擁有一堆互補(bǔ)性資產(chǎn)的好處是CEO可以通過他的決策來集中控制資本的流向，通過企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來調(diào)控很多東西。
R ： 硅谷的一些領(lǐng)袖認(rèn)為應(yīng)基于市場(chǎng)來設(shè)計(jì)企業(yè)的結(jié)構(gòu)，而不是基于管理和控制。你也有類似的觀點(diǎn)嗎?
M ： 是的，尤其是圍繞產(chǎn)品研發(fā)的資源方面。我會(huì)把軟件開發(fā)和硬件開發(fā)資源在內(nèi)部放得非常緊張，這樣內(nèi)部就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)。往往到最后資源總是被兩類事務(wù)平分：某一個(gè)創(chuàng)意的經(jīng)濟(jì)價(jià)值和高級(jí)經(jīng)理的一時(shí)之念(economic value of an idea vs。 the whim of a senior manager)。
R ： 你覺得創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該這么做嗎?
M ：是的，不過應(yīng)該用另一套價(jià)值體系。創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該用那些大企業(yè)用的那一套，而是應(yīng)該自己編輯和執(zhí)行產(chǎn)品路線。
R： 換個(gè)話題，現(xiàn)在主流觀點(diǎn)是特立獨(dú)行(being contrarian)很重要。你認(rèn)為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的想法一定要特立獨(dú)行嗎?
M ： 這是一個(gè)很好但不必須的特征。從我作為投資人的角度來看，對(duì)自己想法的瘋狂熱情才是帶動(dòng)企業(yè)估值增高的關(guān)鍵。個(gè)人來說我欣賞創(chuàng)業(yè)者擁有特立獨(dú)行的思考能力，這樣我能很容易了解創(chuàng)業(yè)者的想法。如果一個(gè)產(chǎn)品路線從技術(shù)到產(chǎn)品都非常特立獨(dú)行，會(huì)顯得非常有趣，也會(huì)讓我很快進(jìn)入他們的思考模式。
R ： 我認(rèn)為一個(gè)想法必須要特立獨(dú)行才能獲得驚人的效果(massive discontinuous result)
特立獨(dú)行一個(gè)極端的例子是人們關(guān)于某一個(gè)決策反對(duì)意見特別大但是對(duì)于其他的決策都覺得是正常的。打個(gè)比方，在Workday(美國一家做HR和財(cái)務(wù)軟件的公司)，人們對(duì)于軟件要開發(fā)云端這件事不以為然，覺得并不重要，這是他們主要反對(duì)的一個(gè)想法。不過剩下的部分就是很好的執(zhí)行了，沒人反對(duì)UI方面的設(shè)計(jì)等等。
還是換回我們的“怎樣創(chuàng)業(yè)”系列問題，人們應(yīng)該怎樣來評(píng)估他們作為創(chuàng)始人的可行性呢?
M： 在創(chuàng)立企業(yè)的各個(gè)階段，我總是思考以下三個(gè)方面：
我是否有技術(shù)洞察力(technical insight)， 這是創(chuàng)意的基本
我是否有能力將我的技術(shù)理解轉(zhuǎn)化為為用戶服務(wù)的產(chǎn)品
將這個(gè)產(chǎn)品變成一個(gè)公司
這三件事互相之間沒有什么關(guān)系。作為一個(gè)創(chuàng)始人，如果你對(duì)以上三點(diǎn)中的每一點(diǎn)都充滿了激情，那創(chuàng)業(yè)的過程對(duì)你來說將是非常愉快和自我滿足的。
R ： 你應(yīng)該怎樣選擇你的共同創(chuàng)始人(co-founders)?
M ： 作為一個(gè)創(chuàng)始人，你應(yīng)該從你自己的腦海里找人選。我們?cè)?jīng)發(fā)布過一個(gè)視頻-‘創(chuàng)始人的認(rèn)知失真’(Cognitive Distortion of Founders)， 換句話說，創(chuàng)始人會(huì)用古怪的方式看世界。
打個(gè)比方，假設(shè)你是個(gè)非黑即白的人，喜歡評(píng)判那些較強(qiáng)的觀點(diǎn)，你應(yīng)該找一個(gè)灰色的思考者(grey thinker，大意就是一個(gè)相對(duì)辯證的人)來做你的合伙人。 關(guān)鍵就是說你得找一個(gè)人來彌補(bǔ)你的某些可能會(huì)給公司帶來致命問題的缺點(diǎn)。這個(gè)人就是公司的減震器(shock absorbers) 。 [吐槽一句Michael爺爺好喜歡用shock absorber這個(gè)詞。。。]
R ： 作為一個(gè)投資人你一般會(huì)在創(chuàng)業(yè)者身上尋找什么特質(zhì)?
M ： 想到幾點(diǎn)：
追求不凡(Personal exceptionalism) – 這類人相信自己不是為了普通的結(jié)果而生的，這點(diǎn)在創(chuàng)立公司的時(shí)候非常關(guān)鍵。
非黑即白的思考方式-就是剛剛我提到的那一點(diǎn)，雖然說這樣你的錯(cuò)誤率可能也會(huì)高一點(diǎn)，但是你做決策的速度會(huì)非�？�。速度有的時(shí)候決定了一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的一切。
Schumpeter的思考方式(Schumpeter是‘創(chuàng)造性的破壞力’一詞的發(fā)明者)-無論過程有多痛苦，創(chuàng)造性的破壞都值得去追求。
R ： 我觀察到的另一點(diǎn)是創(chuàng)始人一開始都是“雜家”(generalist)，一開始會(huì)有一長(zhǎng)串的問題需要解決，慢慢隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)會(huì)需要雇傭各種各樣的專家(specialist)。
你應(yīng)該怎樣雇傭到早期的員工呢?尤其是前3-5個(gè)雇員。你有哪些建議?
M ： 有些創(chuàng)始人會(huì)拿一個(gè)類似購物清單一樣的列表來找我們，“給我來32盎司的前端工程師，1磅的iOS工程師”。這是非常不妙的情況。企業(yè)不是這樣發(fā)展的。
企業(yè)初期的幾位員工應(yīng)該是那些和你擁有同樣的夢(mèng)想，會(huì)為了企業(yè)的發(fā)展去學(xué)任何必須的東西而且能很快學(xué)會(huì)的人。
這批人一般都會(huì)在創(chuàng)始人核心圈一二度以內(nèi)，不會(huì)離得太遠(yuǎn)。夢(mèng)想應(yīng)該是有機(jī)傳播的，獵頭公司和招聘廣告很有用，但是不應(yīng)被用來招早期員工上。
R ： 作為一個(gè)早期初創(chuàng)企業(yè)，你關(guān)注的重心應(yīng)該在哪里?
M ： 我走訪這些初創(chuàng)企業(yè)的時(shí)候會(huì)拿著一個(gè)McCallum寫的那張清單(見圖2)-誰在做什么?他們有權(quán)力決定推進(jìn)一項(xiàng)進(jìn)程嗎?你知道事情的進(jìn)展怎樣了嗎?
你會(huì)非常驚訝說即使是10個(gè)人的組織，即使大家都坐在一個(gè)辦公室里，項(xiàng)目會(huì)超過截止日期，日程需要重新安排。
R： 你認(rèn)為一個(gè)走向市場(chǎng)(go-to market)和渠道銷售戰(zhàn)略是必須的嗎?
M ： 我認(rèn)為一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)不需要一份詳細(xì)的市場(chǎng)戰(zhàn)略但是應(yīng)該至少有一個(gè)大致的概念。
一個(gè)創(chuàng)業(yè)者是否想過市場(chǎng)戰(zhàn)略?這能向我展示他們是怎樣思考的。如果他們連這個(gè)都沒有想過，我會(huì)覺得他們?cè)谒伎忌鲜峭祽辛恕?/p>
R ： 你認(rèn)為哪些東西是初創(chuàng)企業(yè)可以忽略的呢?
M ： 一個(gè)很可觀的方面就是PR(企業(yè)的公關(guān))�，F(xiàn)在有一種趨勢(shì)是說創(chuàng)始人就是企業(yè)的品牌，所以必須要非常高調(diào)高檔高級(jí)。錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)!這應(yīng)該是那些為賣廣告編造出來的謊言。你可以為你個(gè)人做一些PR， 但這些都不太會(huì)改變?nèi)魏谓Y(jié)果。
打個(gè)比方，假設(shè)你因?yàn)檎衅笡Q定做一些PR， 那你招來的不一定是你想招的人。初創(chuàng)企業(yè)不會(huì)經(jīng)常被新聞報(bào)道，所有的初創(chuàng)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷很多低點(diǎn)，你需要找的是那些即使在企業(yè)發(fā)展的艱難時(shí)刻依然對(duì)你不離不棄的人。
R ： 在財(cái)務(wù)方面你給初創(chuàng)企業(yè)有什么建議嗎?
M： 現(xiàn)在大家公認(rèn)說盡量不要用債權(quán)的形式吸引投資人。沒人來美國是為了擁有一些債券的。投資人需要企業(yè)的擁有權(quán)!
我建議你吸引的是真正的股東，那些投資沒有下行保護(hù)(downside protection)的人。創(chuàng)始人一定要找和你在一條船上的股東。反著這樣說的人就是在誤導(dǎo)人。如果你賣的是債權(quán)或是其他類似的金融品，你不會(huì)得到同樣程度的投入。
關(guān)于公司的估值的討論會(huì)很艱難，但是很重要，其中的數(shù)學(xué)還是比較簡(jiǎn)單的：
你想要多大的支票/所占股份=公司的估值。
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