CFO商務談判的技巧

　　成功的談判結(jié)果不僅會給企業(yè)帶來一定可計量價值量的現(xiàn)金流或?qū)嶋H利益，更重要的一點是，我們會得到談判對手的尊重，進而在合資企業(yè)提升中方的話語權(quán)。下面小編為大家整理了關(guān)于CFO商務談判的技巧，希望能為你提供幫助：

　　第一，專業(yè)的支持團隊必不可少，CFO更要“真明白”、“敢擔當”。

　　作為首席談判負責人，CFO需要一個專業(yè)的支持團隊，而根據(jù)談判事項的不同，需要吸收不同的專業(yè)人員參與，其中財務與法律專業(yè)人員是必不可少的。外聘的財務法律顧問具有專業(yè)性強、投資銀行與法律事務經(jīng)驗豐富、對標的企業(yè)的信息獲取量優(yōu)于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)部門等優(yōu)勢。因此，我們看到，在越來越多的重大商務談判中，外聘中介機構(gòu)逐漸成為談判組的核心成員。需要提醒同仁們，在資本整合業(yè)務中，外聘中介也是利益一方，如果交易成功，中介會按交易額的一定比例提取相關(guān)費用，而交易失敗雇主只會從中介的實際費用成本考慮付費標準。所以，為促使交易成功，中介往往誘導委托人提高報價。要想確保談判的成功，更重要的是談判負責人自身要在諸多信息中篩取精華，做到“真明白”，并“敢擔當”。2010年，我們下屬公司正在準備收購歐洲一家零部件企業(yè)，在發(fā)標當天上午，財務顧問突然提出為保證交易成功，報價應再提高1000萬歐元。筆者作為下屬公司的董事參加了臨時董事會，并在認真分析競標對手與標的公司股東、經(jīng)理層等情況后，旗幟鮮明地反對提價，堅持按原報價參與投標，并指出中介有利益訴求，不夠公正、公允。當然，作為集團的CFO和下屬企業(yè)的董事，若此次交易失敗，筆者的反對是需要承擔責任的。于是，筆者在董事會上明確表示愿意承擔責任，因為心里有底，把握來自于集團的研究院、財務部、法務部、規(guī)劃部門等給筆者事先提供的大量技術(shù)、業(yè)務支持，使筆者對交易背景了解透徹，最終董事會采納了筆者的意見。10個小時后，在節(jié)省1000萬歐元報價的情況下，歐洲傳來我們收購成功的消息。所以，專業(yè)的支持團隊雖不可少，“真明白、敢擔當”更是CFO價值創(chuàng)造的前提條件。

　　第二，全方位地解讀談判對手。

　　《孫子兵法》云：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，對談判對手的了解越多，就越能把握談判的主動權(quán)，就好像我們提前摸清了對方的底牌一樣，可以處于非常有利的主動狀態(tài)，這一點在談判中非常重要。

　　結(jié)合工作實際，在談判前，筆者首先會對兩個合作伙伴的民族與企業(yè)文化進行認真的解讀。每個民族和每個企業(yè)的文化都有其優(yōu)劣兩個方面，為了達成有效溝通，需要對合作伙伴的文化有所了解。由于歷史和地緣政治經(jīng)濟影響，我們東北亞的合作伙伴的優(yōu)點是堅韌、執(zhí)著、認真、內(nèi)部團結(jié)、執(zhí)行力強，但不足體現(xiàn)為多疑、善變、缺少合資經(jīng)驗，偏重于感性思維，對無約束力的非合作博弈履行率低;而來自歐洲的合作伙伴嚴謹、認真、守紀律、誠信、邏輯思維能力強，不足是固執(zhí)、守舊、執(zhí)行效率不高，同樣缺少合資經(jīng)驗，偏重于理性思維。了解合作伙伴的文化對我們制定談判策略與方法裨益甚大。我們在跟歐洲的合作伙伴談判時，力求以嚴謹求效益，以柔克剛，以理克剛，來爭取談判的和諧。比如，曾經(jīng)在我們的合資企業(yè)生產(chǎn)強度非常大的一個時期，當時中方提出希望增加工人數(shù)量或者提升加班工人的待遇水平，而外方基于成本的考慮始終不同意我們的要求。筆者授意工會負責人把工人每個月加班情況全部進行表格化、量化處理，并且與我國相關(guān)勞動法規(guī)進行對比，向外方闡述違反相關(guān)法律帶來的嚴重后果后，外方很陜接受了我們的建議，從而保障了企業(yè)生產(chǎn)運營的穩(wěn)定。而在跟東北亞的合作伙伴談判時，筆者更注重靈活運用各種策略，既堅持，據(jù)理力爭，但同時又投入更多的耐心，注意通情達理，掌握一定分寸。

　　其次，在具體事項談判中，對手的利益訴求也是談判前應盡可能去了解分析的一個方面。“心中有數(shù)”是談判負責人制勝的關(guān)鍵，在分析對手的利益訴求時主要分析訴求是否合理、合規(guī)，對方獲得利益的同時對合資企業(yè)、對中方權(quán)益正負兩方面的影響的多寡，對方可能的弱點、瑕疵、缺陷，以及我方可能接受的底線等等。2008年，我們獲得外方賠款補償就是基于對對方利益訴求的充分分析的成功案例。當日寸’我們的合作伙伴犯了致命性的錯誤，他們在潛意識里將與我們的合資企業(yè)視為其在海外的子公司，在出售C公司股權(quán)時忘記了在合資公司我方還有50%的權(quán)益。在未告知我方，未征得我方意見的情況下將我們的共同資產(chǎn)與C公司簽署協(xié)議進行了處理，合作伙伴于法于理都在與筆者的談判中處于劣勢。與此同時，合作方當時在中國市場―直表現(xiàn)不佳，在與我們合資前的幾個合作項目基本失敗。若與我們的合資項目再出現(xiàn)問題，它將徹底退出中國市場。因此，筆者相信，作為世界領(lǐng)先的汽車企業(yè)對方不會輕易放棄在中國的發(fā)展機會。抓住這兩點，筆者告訴對方，貴公司在中國的最大利益是我們雙方合資企業(yè)的生存與發(fā)展，為了你們的最大利益補償合資企業(yè)8億歐元是符合貴公司長遠利益與最大利益的，而且由于你們的傲慢，在處理我們的共同資產(chǎn)時對中方的不尊重是需要付出成本的。因為抓住了對方的弱點、缺陷，所以最后外方簽署并兌現(xiàn)了8億歐元補償協(xié)議�，F(xiàn)在看來，對方的補償保證了合資企業(yè)健康發(fā)展，推動了產(chǎn)品影響、品牌效應、市場份額、經(jīng)濟效益的大幅提升，從而使得雙方都保證了各自的利益與共同利益。

　　其三，對對方談判負責人的行事風格、工作作風、授權(quán)限度、擔當程度等也要有所了解。對方的上述行為習慣和風格會直接決定談判細節(jié)、節(jié)奏、程序，進而對最終談判結(jié)果帶來影響。一次，筆者在與對方談判合資企業(yè)中方高管工資時，對方要求中方從談判時點計提即從2011年10月開始計算，且不承認中方派出的工會主席為合資企業(yè)高管，而此前外方已于2005年就開始計提外方高管工資，這顯然侵害了中方利益。當時對方談判代表不敢擔當，因為他的上司曾指示他，中方高管的工資就從協(xié)議生效日起計算，且工會主席不可作為中方高管，這個指示成了他的底線。當時，筆者手中也有博弈的籌碼，那就是外方的技術(shù)提成等內(nèi)容需要與我們簽訂一攬子協(xié)議。既然對手不敢擔當，做出合理的讓步，筆者就拒絕簽訂一攬子協(xié)議。他的上司又指示他在下一次合資公司董事會之前必須與筆者達成一致、簽訂協(xié)議�？此�在兩個指示之間左右為難，急于與我們達成一致，筆者就在董事會召開的前一天與他開會，問他選擇堅持哪個指示?如果答應中方條件，馬上簽字，反之則繼續(xù)會談，最后他做了讓步，中方收回了2900余萬歐元。

　　第三，“共贏”是談判的最佳境界。

　　贏者不全贏，輸者不全輸，這是談判的最好結(jié)局。換句話說，雙贏才是談判的最佳境界。合資企業(yè)想要搞好，必須以“共贏”，即堅持合資企業(yè)利益最大化為最高原則。目前，在合資企業(yè)的運營當中，仍然有相當一部分企業(yè)中外雙方股東在這個問題上沒有達成共識。股東各自積極推動采購方面的關(guān)聯(lián)交易，外方積極收取高額技術(shù)提成費等，千方百計從維護股東單方面利益出發(fā)運營企業(yè)，短期看自身的利益保證了，但造成的后果是產(chǎn)品的成本高、競爭力不強，市場份額下滑，最終損害的還是股東雙方的利益。反之，合資企業(yè)股東雙方如果要實現(xiàn)共贏，在公司內(nèi)部，永遠是合資企業(yè)利益第一，以此為原則來進行決策，來運營企業(yè)，才能實現(xiàn)成功，而在雙方股東層面的更高層談判與合作亦是如此。

　　今年2月1日，北汽集團與戴姆勒公司在斯圖加特簽署了一攬子合作協(xié)議，共四項內(nèi)容：戴姆勒在北京奔馳讓渡北汽股份1%股權(quán)、戴姆勒入資北汽股份12%、戴姆勒無償許可奔馳E300平臺技術(shù)給北汽股份發(fā)展自主品牌、北汽在雙方新設(shè)立的銷售服務公司讓渡戴姆勒1%的股權(quán)。其中德方讓渡北京奔馳股權(quán)一個百分點，并修改章程相關(guān)內(nèi)容，支持北汽股份合并北京奔馳財務報表與戴姆勒入股北汽股份12%的股權(quán)，這是由筆者主談的。

　　在上述協(xié)議談判中，加快在華業(yè)務發(fā)展是戴姆勒的利益訴求，發(fā)展北汽自主品牌轎車以及實現(xiàn)對北京奔馳控股為北汽股份上市打下基礎(chǔ)是北汽集團的利益訴求�？上攵�知，如果雙方只堅持各自利益的話，談判是根本不可能獲得實質(zhì)性成果的。最終，我們通過開創(chuàng)性地讓戴姆勒持有北汽股份12%股權(quán)，成為首家入股中國本土汽車制造商的外資汽車企業(yè)，與戴姆勒在資本上結(jié)為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將雙方的各自利益訴求轉(zhuǎn)化為雙方的共同利益訴求，從而順利完成了上述一系列戰(zhàn)略合作談判，創(chuàng)造了中外汽車合作新的高度。

　　北汽與戴姆勒的成功談判，靠的就是“雙贏”的談判理念。當然，要達到雙贏，不能光靠北汽一方的修養(yǎng)，有時還必須用時間去“燜”對方，運用談判戰(zhàn)術(shù)，挫挫對方的銳氣，讓對方放棄獨贏的想法，接受雙贏的結(jié)果。只有雙方都有“贏者不全贏、輸者不全輸”的內(nèi)在修養(yǎng)，談判才有可能雙贏。

　　第四，CFO在談判中要有韌性，無需拘泥于理性思維。

　　談判就是雙方不斷妥協(xié)的過程，但妥協(xié)的前提還是利益最大化，為維護我方資本利益堅持底線，毅力是必須的。感謝筆者的領(lǐng)導在談判過程中從來不設(shè)置時間底線和利益底線，全權(quán)委托筆者自己決定。當雙方談判進入僵持時，實際上是比耐心與毅力，因為每次談判都是雙方利益的博弈，誰都既不愿輕易讓步又不可輕言放棄。北汽與戴姆勒的全面戰(zhàn)略合作前后談了17個月，期間的曲折艱難不可言表，分歧與共同利益的平衡需要時間，對筆者而言，也需要毅力忍耐、理性思維與適度的感性交流。

　　談判需要CFO做理性經(jīng)濟人，但人是感性動物，絕對的理性是不可能長期保持的，偶爾的感性表露往往會起到打破僵局的作用。歐洲的合作伙伴每次談判都會設(shè)計數(shù)學模型與筆者談邏輯問題，筆者則告訴對手，由于特殊的歷史原因，筆者沒上過高中和全日制大學，談邏輯筆者不行，我們最終談的是利益，希望還是就利益談利益，邏輯只是手段而非我們談判的目的。筆者的直率得到了對方的尊重，也回避了筆者個人和我們文化中的短板，實際談判效果甚佳。在北汽與戴姆勒的全面戰(zhàn)略合作談判中，筆者的一些感性表露對理性思維的歐洲人起到了震懾作用，實際也很好地促進了談判進程。

　　CFO的風險控制與價值創(chuàng)造是提高財務領(lǐng)導力的基礎(chǔ)，而不具財務領(lǐng)導力的CFO也對風險控制、價值創(chuàng)造尤其是直接的價值創(chuàng)造無所作為，所以三項使命相輔相成，缺一不可。而談判是我們CFO履行風控與價值創(chuàng)造使命的一個絕佳載體，也是我們?nèi)粘９ぷ髦械闹匾�組成內(nèi)容。希望筆者的上述體會對同仁們有所幫助，并通過各位的實踐，不斷提高CFO在企業(yè)中的話語權(quán)、提高CFO在社會中的認知度與地位，在最大程度地維護中國資本的合法權(quán)益，在中國企業(yè)的壯大發(fā)展和中國夢的圓夢旅程中，作出我們更大的貢獻。

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