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有創(chuàng)造力的CFO/財(cái)務(wù)總監(jiān)需要具備的能力
如果將財(cái)務(wù)工作的結(jié)構(gòu)比做是一顆“洋蔥”，那么剝開(kāi)洋蔥的過(guò)程就是對(duì)財(cái)務(wù)工作由淺入深的理解過(guò)程。最外層是外界都能看得到的財(cái)務(wù)信息和報(bào)表數(shù)據(jù);往里是企業(yè)財(cái)務(wù)管理職能;最內(nèi)層是準(zhǔn)確定位企業(yè)財(cái)務(wù)管理價(jià)值取向、創(chuàng)新財(cái)務(wù)技術(shù)、融入財(cái)務(wù)理念，支持和激活企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和決策，提升企業(yè)價(jià)值的能力。這才是CFO財(cái)務(wù)工作的真諦。也是在財(cái)務(wù)人職業(yè)生涯中逐步提升自我的目標(biāo)，即由傳統(tǒng)“判斷型”、“分析型”普通財(cái)務(wù)從業(yè)者向“創(chuàng)新型”、“價(jià)值型”CFO蛻變的過(guò)程。下面是yjbys小編為大家?guī)?lái)的CFO應(yīng)該具備的能力的知識(shí)，歡迎閱讀。
一、掙脫束縛轉(zhuǎn)變角色
要想成為創(chuàng)新型、價(jià)值型CFO，首先不能將思維“裹”在數(shù)字里面。必須走出財(cái)務(wù)部門，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的全流程，多角度地思考問(wèn)題。即看重過(guò)程、流程、方案、資源、分配、籌劃，不只是想到問(wèn)題之所在，更要隨時(shí)在思考和策劃采用何種創(chuàng)新的管理手段和技術(shù)預(yù)防此類問(wèn)題的發(fā)生，確保業(yè)務(wù)流程暢通、高率。因此，CFO的角色必須由事后分析和判斷，向事前參與、設(shè)計(jì)、規(guī)劃和運(yùn)籌轉(zhuǎn)變，隨時(shí)應(yīng)對(duì)運(yùn)營(yíng)部門和CEO提出的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和商業(yè)方案的任何問(wèn)題，而且必須為這些方案的實(shí)施提供最經(jīng)濟(jì)和最有效率的實(shí)施方案。
要完成這一系列的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)主管無(wú)論是在工作時(shí)間的分配、業(yè)務(wù)態(tài)度、看問(wèn)題的角度、交流和溝通上都需要做出相應(yīng)的調(diào)整和適應(yīng)。例如：
1、時(shí)間分配比例：大多時(shí)間需要花在“非財(cái)務(wù)”上，思考和籌劃企業(yè)資源、考慮商業(yè)新思路、業(yè)務(wù)方案，與企業(yè)相關(guān)不同利益人交流和溝通。
2、對(duì)待會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和規(guī)則的態(tài)度：不拘泥于政策和法規(guī)，多視野考慮和分析政策。在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)有公司特點(diǎn)的公司管理程序和規(guī)則。
3、執(zhí)行的原則：從整個(gè)公司創(chuàng)造價(jià)值的方式，企業(yè)贏利模式出發(fā)，考慮現(xiàn)有公司流程和法規(guī)對(duì)公司價(jià)值和企業(yè)資源的影響，向管理層提交流程和企業(yè)資源分配報(bào)告，提高公司效益。4、“外向型”的溝通界面：積極主動(dòng)地同各公司利益人接觸，尤其是同投資人的交流和溝通。了解不同利益人所關(guān)心的企業(yè)問(wèn)題和需要。獲得他人對(duì)公司的理解和支持。
基于上述分析，價(jià)值型CFO必須具備以下能力
二、定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值取向
價(jià)值型財(cái)務(wù)官首先需要考慮的是如何準(zhǔn)確定位企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方向和價(jià)值取向。在此基礎(chǔ)上規(guī)劃財(cái)務(wù)管理的重心、尤其是判斷和規(guī)劃企業(yè)資源的流向時(shí)應(yīng)以是否符合企業(yè)現(xiàn)有贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式為決策因素。
因?yàn)�，企業(yè)自身的贏利模式、價(jià)值創(chuàng)造方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略等將會(huì)影響和決定企業(yè)財(cái)務(wù)管理方向的定位。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不太思考和定位財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向，一味地認(rèn)為財(cái)務(wù)是對(duì)業(yè)務(wù)行為實(shí)施監(jiān)控，這樣做的后果是財(cái)務(wù)管理中大量的工作都消耗在事務(wù)性上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)針對(duì)企業(yè)資源的流向和投資方向的把握、判斷上沒(méi)有方向性。財(cái)務(wù)管理價(jià)值的定位是圍繞這一時(shí)期內(nèi)企業(yè)的核心戰(zhàn)略、贏利模式和價(jià)值創(chuàng)造方式，集中企業(yè)有限的資源為核心業(yè)務(wù)提供資源保障。
1、不同的贏利模式，財(cái)務(wù)管理的價(jià)值取向也不同
定位企業(yè)的財(cái)務(wù)管理價(jià)值方向是財(cái)務(wù)官引導(dǎo)企業(yè)資源向企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造模式和戰(zhàn)略投資方向傾斜，制訂符合企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值模式、企業(yè)投資戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)管理體系，并為之伴隨財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新和構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造能力和企業(yè)資源的有效利用。
2、創(chuàng)新財(cái)務(wù)技術(shù)、信息化體系
財(cái)務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新，尤其是快速處理財(cái)務(wù)信息的能力是一切財(cái)務(wù)價(jià)值型工作的基礎(chǔ)和前提。如果信息流不暢通、或會(huì)計(jì)信息不能客觀反映企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)時(shí)，不但會(huì)計(jì)記錄的客觀性、相關(guān)性受到挑戰(zhàn)，而且在同外部審計(jì)師、稅務(wù)官的交涉過(guò)程中也非常被動(dòng)。
3、建立符合企業(yè)特點(diǎn)的核算準(zhǔn)則和科目
會(huì)計(jì)科目是商業(yè)語(yǔ)言，也是體現(xiàn)會(huì)計(jì)核算客觀性、真實(shí)性和相關(guān)性的基礎(chǔ)。各國(guó)在制定會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、尤其是會(huì)計(jì)科目的文字描述上都是從普遍性和一般性出發(fā)，制定廣義范疇的原理和準(zhǔn)則。盡管現(xiàn)在國(guó)際間會(huì)計(jì)準(zhǔn)則正日漸趨同，但是很多跨國(guó)公司在制定公司會(huì)計(jì)核算科目和核算程序時(shí)，也是本者在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、稅法、商業(yè)法規(guī)的框架下，設(shè)計(jì)和制定符合企業(yè)運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)方式的會(huì)計(jì)科目和核算程序。筆者經(jīng)歷過(guò)的三家歐美企業(yè)，每個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)科目明細(xì)都有各自的特點(diǎn)：例如筆者工作過(guò)的OTIS電梯公司資產(chǎn)類科目中有預(yù)開(kāi)票;而LOITHERMPROCESS公司資產(chǎn)類科目中則有未完工合同成本的項(xiàng)目。
4、關(guān)注企業(yè)管理重心
資金流、物流、費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理和記錄上要實(shí)現(xiàn)信息上的對(duì)稱、相關(guān)、真實(shí)。例如一家生產(chǎn)大型裝備的企業(yè)是按“項(xiàng)目管理”，采用項(xiàng)目獨(dú)立預(yù)算考核，涉及到資金的使用、物料、人工的消耗、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)費(fèi)用等。該公司CFO在設(shè)計(jì)公司會(huì)計(jì)科目時(shí)就是要將項(xiàng)目作為核算科目的最基礎(chǔ)單元定義在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中。會(huì)計(jì)人員錄入信息時(shí)，就對(duì)信息的歸屬和最終的去向定義在獨(dú)立的項(xiàng)目名下。信息只需要輸入一次就能從財(cái)務(wù)報(bào)告中得到項(xiàng)目運(yùn)行的狀態(tài)和結(jié)果。例如各獨(dú)立項(xiàng)目現(xiàn)金流量、材料消耗、利潤(rùn)水平等關(guān)鍵性指標(biāo)。
5、靈活處理會(huì)計(jì)準(zhǔn)則
中國(guó)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中較以往變化最大的一點(diǎn)就是增加了企業(yè)自身對(duì)業(yè)務(wù)的判斷和解釋，在財(cái)務(wù)技術(shù)上對(duì)CFO有了更高的要求。針對(duì)這類會(huì)計(jì)信息的處理，中外會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)程序共同的特點(diǎn)就是會(huì)計(jì)記錄要符合客觀性和特殊性。同時(shí)，時(shí)間上要求CFO處理信息時(shí)要一致和統(tǒng)一。例如考慮未來(lái)要發(fā)生成本和預(yù)計(jì)提取的服務(wù)、維修和預(yù)計(jì)虧損準(zhǔn)備金時(shí)，CFO要根據(jù)企業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)承受力設(shè)計(jì)按銷售百分比做設(shè)備質(zhì)量保證金，并巧妙地將時(shí)間選擇在企業(yè)依然享受減免所得稅優(yōu)惠期內(nèi)。隨后該科目下每年都有按固定比例提取發(fā)生額、借轉(zhuǎn)凈額，不但將后期發(fā)生的成本在第一時(shí)間內(nèi)消化在損益中、更為后期運(yùn)營(yíng)成本壓力、風(fēng)險(xiǎn)控制提供了保證和儲(chǔ)備。
6、整合信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
CFO要擔(dān)當(dāng)企業(yè)信息化建設(shè)的推動(dòng)者和方案的設(shè)計(jì)與策劃人，實(shí)現(xiàn)信息流同業(yè)務(wù)流之間的對(duì)接和轉(zhuǎn)化。構(gòu)建有前瞻性的企業(yè)信息化平臺(tái)，不僅僅是收集更多的數(shù)據(jù)，整合上下游供應(yīng)商和客戶資源，更是延伸企業(yè)業(yè)務(wù)鏈、控制和分配更多的企業(yè)資源，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的重要手段。例如一家原有多家工廠的裝備供應(yīng)商，幾年前公司戰(zhàn)略有了重大的調(diào)整，保留設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)和監(jiān)理等核心領(lǐng)域，將多余的工廠關(guān)閉。制造轉(zhuǎn)移到低成本地區(qū)，制造模式改變了以往自行建廠的方式而是采用對(duì)外分包的方式。伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，公司財(cái)務(wù)管理重心從工廠制造成本監(jiān)控轉(zhuǎn)為對(duì)主要分包商實(shí)施定額化管理，將公司信息化系統(tǒng)同主要加工商實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)和信息對(duì)接。按此模式，該公司的業(yè)績(jī)和承攬的合同額超過(guò)以往數(shù)倍。
7、關(guān)注外部資源提升財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源能力
CFO需要時(shí)刻關(guān)注外部金融服務(wù)機(jī)構(gòu)推向市場(chǎng)的服務(wù)新品種，嘗試銀企之間新的合作方式，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率和轉(zhuǎn)化貨幣資源的能力。近幾年，新型上市商業(yè)銀行就提供了承攬部分企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的服務(wù)。例如母公司賬戶同各下屬子公司間貨款的轉(zhuǎn)移、備用金的支付、分公司賬戶核定金額的監(jiān)控和管理可以通過(guò)銀行網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)總公司、分公司間資金鏈的管理和監(jiān)控。
三、多元管理發(fā)掘企業(yè)運(yùn)營(yíng)潛力
現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵已經(jīng)延伸到企業(yè)運(yùn)營(yíng)和對(duì)決策的支持上，風(fēng)險(xiǎn)控制和防范也已經(jīng)不單是檢查數(shù)據(jù)。
1、組建多元的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)
新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成應(yīng)該在專業(yè)、興趣、文化、技能、經(jīng)歷上表現(xiàn)出多樣性，成員之間的專業(yè)背景、經(jīng)歷差異越大，越能在思維和判斷上互補(bǔ)，將思維活躍的非財(cái)務(wù)專業(yè)人士充實(shí)到財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)中，可以幫助團(tuán)隊(duì)形成將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)合起來(lái)的思考問(wèn)題模式，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門中物色合適人選是個(gè)不錯(cuò)的選擇。例如選擇一名從事過(guò)采購(gòu)助理或材料管理的人員，負(fù)責(zé)應(yīng)付系統(tǒng)客戶管理或存貨管理時(shí)，他們對(duì)商品的熟悉程度遠(yuǎn)超過(guò)科班財(cái)務(wù)人員。
2、財(cái)務(wù)管理“前移”
現(xiàn)實(shí)中財(cái)務(wù)解決問(wèn)題所需要支付的成本高低，在很大程度上取決于介入的時(shí)間和跟進(jìn)的速度。為應(yīng)對(duì)新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，CFO需要帶領(lǐng)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)將工作時(shí)間“向前移動(dòng)”，將財(cái)務(wù)人員的商業(yè)觀點(diǎn)和智慧融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，能夠有效防范和化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)資源、業(yè)務(wù)對(duì)象相同時(shí)，融入財(cái)務(wù)思考的不同商業(yè)理解和不同商業(yè)路徑的選擇將對(duì)企業(yè)最終可實(shí)現(xiàn)的凈收益產(chǎn)生巨大影響。
3、勇于試“新”
商場(chǎng)中的CFO面對(duì)的變化中的商業(yè)環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)的重塑、業(yè)務(wù)模式和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)行時(shí)，需要不失時(shí)機(jī)地調(diào)整財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)支持、激活新商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)。因此沒(méi)有必要將思維禁錮在已有的管理模式中，如垂直管理、扁平管理等。
管理并無(wú)“定法”，選擇管理模式的原則是將財(cái)務(wù)管理的重心和價(jià)值取向傾斜到價(jià)值創(chuàng)造上。例如借助先進(jìn)的商業(yè)信息系統(tǒng)將各子公司、分公司內(nèi)部核定為各自獨(dú)立的“利潤(rùn)中心”，并為其配備相關(guān)的資源和業(yè)務(wù)操作權(quán)限，實(shí)行業(yè)務(wù)考核。總部財(cái)務(wù)職能將在內(nèi)部控制上實(shí)施創(chuàng)新型手段，對(duì)“各利潤(rùn)中心”進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、價(jià)值創(chuàng)造指數(shù)審計(jì)、營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)審計(jì)、企業(yè)資源使用審計(jì)等，可以有效激活下屬創(chuàng)造價(jià)值的潛力。
四、創(chuàng)造力從何而來(lái)
1、花時(shí)間思考
點(diǎn)子大多是在非工作狀態(tài)下想出的。思考未必正襟危坐，放松狀態(tài)下往往“才思泉涌”。例如上、下班時(shí)選擇步行，進(jìn)辦公室前，保持興奮狀態(tài)和身體活力。進(jìn)入工作狀態(tài)前清晰一下思路和回憶發(fā)生過(guò)的事情，說(shuō)不定差異性的思維就在其中產(chǎn)生。
2、換環(huán)境
人在辦公室的時(shí)候往往思維最麻木。適時(shí)選擇離開(kāi)辦公室一段時(shí)間，換一個(gè)地方重新思考該問(wèn)題。例如選擇離公司不遠(yuǎn)的一家BAR，聽(tīng)聽(tīng)音樂(lè)，放松一下緊張的神經(jīng)，再看文件，重新審視老問(wèn)題時(shí)新思路或?qū)υ瓎?wèn)題不一樣的看法可能會(huì)奇跡般的出現(xiàn)。待思考成熟后，重新回到辦公室布置具體方案。
3、擴(kuò)大交流界面
財(cái)務(wù)的特點(diǎn)之一是“張力”非常大，從其他領(lǐng)域中得到某種啟發(fā)往往激活CFO的思路。多同其他領(lǐng)域，如銷售、IT技術(shù)、市場(chǎng)策劃、管理咨詢、商業(yè)傳媒等交流，可以有效提高CFO的知識(shí)結(jié)構(gòu)、知曉最新的商業(yè)信息和趨勢(shì)，助推財(cái)務(wù)創(chuàng)意。
4、觸類旁通
財(cái)務(wù)中使用的語(yǔ)言是最枯燥、最缺乏想像力、相對(duì)生硬和刻板的，而培養(yǎng)人對(duì)事物的感性認(rèn)識(shí)，從非專業(yè)領(lǐng)域獲得遠(yuǎn)比從專業(yè)領(lǐng)域中獲得要更直接和更有效果。例如人在旅游中得到的信息遠(yuǎn)比從書(shū)本中得到的信息要形象和生動(dòng)得多，這正符合中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“行萬(wàn)里路”，往往會(huì)收到“無(wú)心插柳”的效果。例如在德國(guó)等部分北歐國(guó)家旅游時(shí)，只要細(xì)心就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些國(guó)家的工業(yè)元素同該國(guó)的氣候有相似之處，冷色調(diào)的工業(yè)品占主流。相反在南歐國(guó)家，如法國(guó)、意大利等國(guó)，暖色調(diào)的消費(fèi)品、奢侈品是商業(yè)主流。這些看似無(wú)意中的發(fā)現(xiàn)和體會(huì)能提升CFO們從不同角度思考、感覺(jué)到差異化的跨國(guó)商業(yè)文化、人文文化的存在。當(dāng)面對(duì)跨國(guó)財(cái)務(wù)管理時(shí)就能從這些差異中找到新的答案。
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