財務總監(jiān)對企業(yè)成功轉(zhuǎn)型基本原則分析
近幾年，隨著外貿(mào)的減少、內(nèi)需的下降、投資的降溫以及人力和資源成本的持續(xù)提高，中國的經(jīng)濟出現(xiàn)了明顯的放緩趨勢。各大中型企業(yè)都不約而同地把目光從市場的強占和擴張上面轉(zhuǎn)移到了企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型和能力提升上。那么，下面是由yjbys小編為大家整理的對企業(yè)成功轉(zhuǎn)型基本原則分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
內(nèi)外一致
企業(yè)的轉(zhuǎn)型首先要識別自身特點和市場需求，以市場的需求和趨勢為出發(fā)點，在轉(zhuǎn)型的過程中，即關注內(nèi)部的成本節(jié)約和效率提高，也重視對外部市場的快速應對。且不能盲目的跟風，簡單的跟隨，甚至完全照搬其他較為成功企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向和方法。
目前越來越多的企業(yè)把精益生產(chǎn)作為轉(zhuǎn)型的主題。但是精益生產(chǎn)的來源是汽車行業(yè)，起始于以生產(chǎn)線為代表的大量生產(chǎn)模式精益生產(chǎn)的年代。它是一種以最大限度地減少運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，大多數(shù)理論和工具是在市場需求穩(wěn)定，批量需求較大且穩(wěn)定，員工相對穩(wěn)定且有一定能力，供應鏈基礎雄厚下產(chǎn)生的�？梢哉f精益生產(chǎn)更多的是應對內(nèi)部成本壓力較大帶來的挑戰(zhàn)，而不能有效地應對市場的快速變化和難以預測帶來的挑戰(zhàn)。然而在信息技術突飛猛進，信息化的浪潮洶涌而來的今天，市場的快速變化和難以預測正是越來越多的企業(yè)正面臨著的最大難題。
幾年前，一家國內(nèi)知名的電器供應商就開始大力實施精益生產(chǎn)，且聘請日本專家住場指導多年。在實施過程中花費巨額成本改變生產(chǎn)線、更新設備和工作臺、導入標準化作業(yè)、暗燈系統(tǒng)、實行拉動式生產(chǎn)和零庫存等。然而實施的結(jié)果是大部分重金購置的工作臺和暗燈系統(tǒng)閑置、質(zhì)量問題頻發(fā)、庫存高企、生產(chǎn)成本不降反升、同時交付及時性大幅降低。這是因為該企業(yè)面對的市場需求變化較大，多數(shù)產(chǎn)品是客制化的，設計變更很多且每個品種的量很小。所以無法實施一些根本的精益生產(chǎn)原則，如標準化、線平衡、零庫存等。這家企業(yè)更應關注的應是如何使其生產(chǎn)模式能夠更為快速、敏捷地應對市場變化。
美國早在1991年，由美國國防部主導，100多家企業(yè)參加研究和制定了新的生產(chǎn)方式，即敏捷制造，以此應對市場需求的快速變化和難以預測帶來的挑戰(zhàn)，重造在制造領域的領先地位。敏捷制造是在具有創(chuàng)新精神的組織和管理結(jié)構(gòu)、先進制造技術(以信息技術和柔性智能技術為主導)、有技術有知識的管理人員三大類資源支柱支撐下得以實施的，也就是將柔性生產(chǎn)技術、有技術有知識的勞動力與能夠促進企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作的靈活管理集中在一起，通過所建立的共同基礎結(jié)構(gòu)，對迅速改變的市場需求和市場進度作出快速響應。敏捷制造比起其他制造方式具有更靈敏、更快捷的反應能力。相對于精益生產(chǎn)，敏捷制造更符合目前市場環(huán)境的需求。
所以內(nèi)外一致是企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提。當前中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，需節(jié)流更需開源，使企業(yè)的管理模式、生產(chǎn)模式和目標市場內(nèi)外一致，可以快速的應對市場的變化，強占商機，而不是在飯都吃不飽的情況下妄談瘦身。
首尾相顧
首尾相顧是指企業(yè)轉(zhuǎn)型需要把各個環(huán)節(jié)“端到端”的串聯(lián)起來，兼顧各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型需求和整體的協(xié)調(diào)一致。首尾相顧的轉(zhuǎn)型需要三步：第一步是“串起來”，既把銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈等關鍵環(huán)節(jié)結(jié)合在一起，形成閉環(huán)。然后根據(jù)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求識別各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型需求和節(jié)拍。第二步“動起來”，既在轉(zhuǎn)型實施過程中，使各個環(huán)節(jié)為應對市場需求而形成聯(lián)動。在這個過程中尋找各個環(huán)節(jié)連接、協(xié)調(diào)的問題，然后制定完整應對方案，確保各個環(huán)節(jié)連成一體。第三步是“快起來”，即在轉(zhuǎn)型后期，加快各個環(huán)節(jié)作為整體應對市場需求和變化的速度，完成整個鏈條端到端的轉(zhuǎn)型。
作為快速時尚(Fast Fashion)模式的領軍企業(yè)，ZARA就是整個公司各個環(huán)節(jié)成功的“串起來”、“動起來”和“快起來”的典型代表。從設計到最終銷售的交付速度來看，中國服裝業(yè)的交付一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時最短只有7天，一般為12天。這種無可比擬的交付速度正是它以市場需求為驅(qū)動，研發(fā)、生產(chǎn)、供應商和物流等各個環(huán)節(jié)緊密配合，快速響應的結(jié)果。
但是部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中往往喜歡把各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型分開來實施，或者只針對某一個環(huán)節(jié)進行轉(zhuǎn)型。國內(nèi)的一家高端設備制造商，為了滿足市場需求的快速變化而開始對研發(fā)進行轉(zhuǎn)型。在短短的幾年間，對研發(fā)投入大量資金，進行了包括流程優(yōu)化、組織變革等多項措施，大大提高了研發(fā)對市場的反應速度。然而對生產(chǎn)和供應鏈卻沒有絲毫動作。最終導致傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式和落后的供應鏈管理根本無法跟上不斷的設計變更和各種小批量多品種訂單的需求。最后導致質(zhì)量問題和交付拖延問題頻發(fā)，生產(chǎn)成本高企不下。還有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中喜歡把不同的模塊分給不同的項目組或咨詢公司去做，卻沒有形成統(tǒng)一的方向和管理。從而導致每個模塊的轉(zhuǎn)型方向和節(jié)拍不同，最終導致轉(zhuǎn)型的失敗。如同皮劃艇項目，要想在比賽中取勝，隊員之間的協(xié)調(diào)一致是非常關鍵的。如果幾個隊員的劃槳方向不同，皮劃艇只能在原地打轉(zhuǎn)，停滯不前。即使幾個隊員的方向一致，但節(jié)拍不同，也將嚴重影響整體的速度。
所以首尾相顧，把企業(yè)的各個環(huán)節(jié)“端到端”地串聯(lián)起來是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關鍵。它以企業(yè)的整體為改進和提高的對象，大力提升對企業(yè)整個價值鏈的管理能力，使轉(zhuǎn)型事半功倍，最終實現(xiàn)整體的效率提升和對市場的快速反應。
上下協(xié)同
大多數(shù)的轉(zhuǎn)型失敗源自于轉(zhuǎn)型的實施過程。在實施過程中，上下協(xié)同，即企業(yè)內(nèi)部的各個層級理解一致、方向一致、步調(diào)一致最為關鍵。企業(yè)必須通過有效的宣講和培訓，使各個層級理解、認可并執(zhí)行轉(zhuǎn)型的方向和方法。同時建立有效的溝通機制，不但要確保有效地傳達由上至下的命令，還要使具體實施過中遇到的實際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動，形成合力，確保轉(zhuǎn)型的有效實施。但是很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，只注重由上至下的命令傳達，而忽視了對基層員工的宣講和培訓以及由下而上的意見反饋。忽略基層員工的宣講和培訓會導致員工對轉(zhuǎn)型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉(zhuǎn)型，導致轉(zhuǎn)型的失敗。而由下而上的意見反饋機制的缺失會使企業(yè)不能及時地識別轉(zhuǎn)型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉(zhuǎn)型走偏或則徹底失敗。
國內(nèi)一家知名服裝企業(yè)的轉(zhuǎn)型失敗正是忽視了上下協(xié)同而導致轉(zhuǎn)型失敗的典型案例。這家企業(yè)早在六年前就以ZARA的快速周轉(zhuǎn)模式為目標實行供應鏈轉(zhuǎn)型。在實施的初期，公司的總裁親自帶隊實施轉(zhuǎn)型，使其供應鏈反應速度明顯提升、成本大幅下降、效率顯著提高。然而由于缺乏有效的協(xié)同機制，轉(zhuǎn)型前期的成績卻在公司的內(nèi)部產(chǎn)生恐慌，招到產(chǎn)品、供應鏈和銷售等部門的`集體抵制。最終這家企業(yè)的轉(zhuǎn)型淪為企業(yè)內(nèi)部的權力游戲而以失敗收場。
所以上下協(xié)同是企業(yè)轉(zhuǎn)型的保障。它可以提高轉(zhuǎn)型實施的效率，鞏固轉(zhuǎn)型實施的成果。
快慢結(jié)合
快慢結(jié)合是指在轉(zhuǎn)型過程中，對企業(yè)的管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務流程等進行優(yōu)化，甚至根本性變化的同時，不但要建立一套監(jiān)督機制，對轉(zhuǎn)型的方向和方法進行不斷的微調(diào);也要建立一個長期的改進機制，對企業(yè)的能力進行持續(xù)的提升。企業(yè)的轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程，而持續(xù)改進正是企業(yè)能力保證長期提升的動力。
但是，不少企業(yè)希望通過短期的變革就能迅速的看到成績，但往往以失敗告終。比如有些企業(yè)希望藉以信息系統(tǒng)的變革，即IT系統(tǒng)的導入進行快速的轉(zhuǎn)型。然而在信息系統(tǒng)導入之前，沒有花時間和精力去梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務流程。其結(jié)果是削足適履，最后不但沒有提升效率，反而加重了員工的工作量。比如一家國有企業(yè)，花費大量人力物力實施采購信息系統(tǒng)，但是卻沒有在采購管理的方式方法上進行優(yōu)化。到后來，產(chǎn)生的結(jié)果是員工在采購過程中不但仍要填寫紙制的表單，還要再輸入一遍電腦系統(tǒng)。
快慢結(jié)合是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然。一是因為任何的管理理念、工具都要企業(yè)內(nèi)部的理解和消化，最后轉(zhuǎn)化成符合自身特點和需求的管理模式;二是在技術快速發(fā)展、市場環(huán)境快速轉(zhuǎn)變的今天，企業(yè)需要不斷的改進、創(chuàng)新才能不被淘汰。
綜上所述，一個企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型首先需要明確轉(zhuǎn)型的方向與方法，開源與節(jié)流結(jié)合，“內(nèi)外一致”，在降低企業(yè)成本和提升效率的同時，提高企業(yè)對市場的反應速度，滿足市場需求的快速變化;其次，企業(yè)需以整體價值流為關注點，對各個環(huán)節(jié)實行端到端的診斷和優(yōu)化，使各個環(huán)節(jié)能夠串起來、動起來、快起來，“首尾相顧”，以確保轉(zhuǎn)型的效果;同時要確保企業(yè)的各個層級在轉(zhuǎn)型實施過程中保持一致，“上下協(xié)同”，以保障轉(zhuǎn)型的成功實施;最后，企業(yè)需要擯棄急功近利的思想，逐步吸收、磨合先進管理理念，建立持續(xù)改進的機制，“快慢結(jié)合”，持續(xù)提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)卓越績效。
在為數(shù)不多的企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者說變革成功的案例中，華為是非常值得關注的。它在變革的過程中就很好的運用了這四項基本原則。在內(nèi)外一致的應對市場需求上，早在20世紀90年代末，華為就意識到其對應的市場對企業(yè)敏捷性的要求。華為總裁任正非考察IBM時發(fā)現(xiàn)其在縮短產(chǎn)品上市時間，敏捷應對市場需求上的優(yōu)勢。于是華為迅速明確了自己的轉(zhuǎn)型方向和方法，針對研發(fā)流程首先進行變革，全力引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理理念。IPD管理理念的核心就是以市場和客戶需求作為產(chǎn)品研發(fā)的驅(qū)動，在產(chǎn)品設計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢。
在首尾相顧方面，華為更是從企業(yè)的兩頭，既研發(fā)和供應鏈切入，實施轉(zhuǎn)型。并且在供應鏈的轉(zhuǎn)型過程中，華為引入了ISC(集成供應鏈)管理，把從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務的所有業(yè)務環(huán)節(jié)都視為供應鏈的一部分，并“端”到“端”地串聯(lián)起來。然后通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行合理設計、規(guī)劃和控制，提高整個鏈條的效率，降低成本。最后可以敏捷地應對市場需求，提高客戶滿意度。
華為在實施這些轉(zhuǎn)型的過程中，不但由公司高層牽頭，層層分解任務，而且對于每個相關的崗位都加強培訓和宣導。同時華為通過考試和考核等形式確保各個層面對轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一理解，很好的應用了上下協(xié)同的原則。針對轉(zhuǎn)型，華為并不是大刀闊斧，急于求成，而是一步一個腳印，堅持持續(xù)不斷的變革。比如在進行研發(fā)流程和供應鏈管理流程等八個模塊的優(yōu)化時，華為就花費五年時間并耗資上億元，循序漸進地完成了從聆聽到學習，從吸收到消化，從模仿到改良的整個過程。通過一系列持續(xù)不斷的變革，華為成功地串聯(lián)了各個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，提高了整體的效率，有效地控制了成本，大大地提升了對市場的反應速度，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。
【財務總監(jiān)對企業(yè)成功轉(zhuǎn)型基本原則分析】相關文章：
4.人大EMBA給你企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的三大錦囊