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高層管理人員的制度激勵
在國家不斷深化經(jīng)濟(jì)體制改革的背景下，我國企業(yè)高層管理人員的流動性大大提高。一方面，高層管理人員的合理流動可以促進(jìn)社會和企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置;另一方面，高層管理人員的高流失率往往會給企業(yè)帶來巨大的直接與間接成本，極大地影響到企業(yè)員工的士氣，降低了企業(yè)的整體績效水平。如何設(shè)計出一種能夠吸引和利用高級人才，把人力資本開發(fā)到最大、人力資源配置到最優(yōu)的激勵制度，是中國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵。
1 我國企業(yè)高層管理人員制度激勵的現(xiàn)狀
對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)時意義。特別是在企業(yè)高層管理人員的制度激勵方面還存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.1 高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮動薪酬，尤其是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的股權(quán)激勵部分，所占比例偏低。在中國上市公司中，高管人員未持有公司股份的公司超過60%。另一方面，高管持股收益只占高管們總薪酬的約20%，這說明中國的高管薪酬還主要集中在短期激勵。
1.2 公司治理結(jié)構(gòu)不完善 由于許多企業(yè)大股東一股獨大的原因，以至在上市公司里，大股東濫用控制權(quán)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的制約機(jī)制。企業(yè)的整個權(quán)力也因此而掌握在董事長及其以董事長為核心的極少數(shù)人手中。董事會也因此而成了董事長一人的董事會，公司的一切皆由董事長說了算，所謂的公司治理則完全成了一個空架子。一方面是大權(quán)在握，而另一方面則是私欲的膨脹由于自己的付出得不到相應(yīng)的回報，因此，在這種情況下，高管流失就很平常，更有甚者，收賄、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這一問題更加突出和嚴(yán)重，破壞了立法時所設(shè)計的公司權(quán)力制衡體系，導(dǎo)致高管層共謀和內(nèi)部人控制。
1.3 對高層管理人員的監(jiān)管和處罰很不到位 一些高管對企業(yè)管理不善，出了問題給上市公司和投資者造成了很大的損失，投資者反而成了這些巨額損失的買單者，而高管們卻仍能毫發(fā)無損，高枕無憂，甚至還可以拍拍屁股，調(diào)到另一家企業(yè)做起了老總，有的高管竟裹挾巨款玩起了“蒸發(fā)”的把戲。就拿上市公司高管來說，相對于利益，高管面臨的風(fēng)險則顯得不那么嚴(yán)重。一方面，證券交易所在職權(quán)范圍內(nèi)只能對上市公司的違規(guī)行為進(jìn)行譴責(zé)，同時，證監(jiān)會對違規(guī)上市公司及其高管的處理權(quán)限和力度也有限。
2 我國企業(yè)對高層管理人員制度激勵所應(yīng)采取的具體措施
對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理人員的的工作績效，是決定企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一，如何激勵高管，充分發(fā)揮高管潛能，為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)價值，一直是董事會、老板十分關(guān)心的問題。這里主要從以下幾個方面提出了一些具體的措施。
2.1加薪、獎金或福利制度 加薪是比較常見的一種經(jīng)濟(jì)激勵措施。加薪激勵把對高層管理人員的肯定直接表現(xiàn)在重要的穩(wěn)步增長的經(jīng)濟(jì)收入——工資當(dāng)中，非常直觀實在，量化了的金錢可以直接讓高層管理人員感覺到自己已經(jīng)實現(xiàn)了的價值。獎金從表面上看是一種單獨、額外的獎勵，可變性較大，但其實質(zhì)仍然是“多給點錢”，與基本薪酬一起，構(gòu)成了高層管理人員的日常性收入。對高層管理者來說，健全的福利制度更能吸引他們。主要有以下幾種：福利設(shè)施、補貼福利、教育培訓(xùn)福利、健康福利、假日福利等等。另外還有社會保險和額外津貼等等。
2.2 職業(yè)生涯規(guī)劃 職業(yè)生涯是高層管理人員職業(yè)發(fā)展的歷程，包括高層管理人員職業(yè)生活的內(nèi)容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。知識經(jīng)濟(jì)時代的絕大多數(shù)員工，特別是企業(yè)的高層管理人員，都會對自己未來的職業(yè)發(fā)展抱有一定的愿望，并為自己制定發(fā)展的最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)，同時會積極為實現(xiàn)自己的愿望和目標(biāo)創(chuàng)造條件。高層管理人員的職業(yè)生涯目標(biāo)能否實現(xiàn)，或者實現(xiàn)的程度有多大，不僅僅取決與高層管理人員自己，在很大程度上還取決于高層管理人員為之工作的組織。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展計劃和高層管理人員的不同特點，將高層管理人員的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來，為高層管理人員發(fā)展提供條件和機(jī)會，并據(jù)此作出企業(yè)的有關(guān)人力資源規(guī)劃。 HttP://www.gWYOo.Com
2.3 自主創(chuàng)新的新平臺 對于企業(yè)高層管理人員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵以外，也許更需要的是一個完全屬于自己的、可以獨立演臺大戲的平臺，在這個平臺上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)綱主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個高層管理者。由于高管職位在一個公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理人員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個相對獨立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)是否能激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。例如決策層給一定的資金讓高管人員進(jìn)行一些實質(zhì)性的研究工作或者讓高管人員在企業(yè)進(jìn)行一些有益的改革措施，這都會激發(fā)高管人員想獲得成功后獲得成就感的愿望。同時企業(yè)決策層也應(yīng)該考慮合理設(shè)定企業(yè)的短中長期目標(biāo)。然后為高管人員設(shè)計一個綜合的短中長期激勵計劃，為優(yōu)秀高管人員留下充分的利益和發(fā)展空間，是解決高管人員激勵持久性和有效性的必要工作。沒有新的平臺給高層管理人員，他們就會受到壓抑，時間一久，心生壓卷，最終造成優(yōu)秀高層管理人員的流失。
2.4 績效考核制度 作為企業(yè)的高層管理人員，對企業(yè)的重大決策以及日常經(jīng)營決策起著關(guān)鍵作用，而績效考核在很大程度上會促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而且會有效地激勵高層人員自覺完成既定目標(biāo)，自覺按照標(biāo)桿來塑造自己，高管人員的積極性、主動性、創(chuàng)造力也會自覺發(fā)揮。高層管理人員的考核應(yīng)使用360度考核法，由高層管理人員的上下級、同事、以及客戶進(jìn)行考評。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時每月都將對其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計，作為考核成績保留。在對高層管理人員進(jìn)行360度績效考核的同時，還將組織專門的考核小組對高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會同其它部門精英，同時外聘專家。高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。
2.5 建立股權(quán)分享制度 目前股權(quán)激勵在國內(nèi)越來越受到重視，不僅有理論上的探討，而且許多高科技企業(yè)、民營企業(yè)和一些國有控股企業(yè)等都實施了股權(quán)激勵計劃。企業(yè)高層管理人員和股東實際上是一個委托代理的關(guān)系，股東委托高層管理人員經(jīng)營管理資產(chǎn)。但事實上，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對稱，股東和高層管理人員之間的契約并不完全，需要依賴高層管理人員的“道德自律”。股東和高層管理人員追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價值最大化，高層管理人員則希望自身效用最大化，因此股東和高層管理人員之間存在“道德風(fēng)險”，需要通過激勵和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制高層管理人員的行為。為了使高層管理人員關(guān)心股東利益，需要使高層管理人員和股東的利益追求盡可能趨于一致。對此，股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使高層管理人員在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險，可以使高層管理人員在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止高層管理人員的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。
3 小結(jié)
企業(yè)的激勵制度是嚴(yán)格完整的體系。而由于制度的原因，使得作為組織成員個體的工作或勞動付出得不到相應(yīng)的回報，或者個人不須承擔(dān)其行為的部分或全部后果。特別是對企業(yè)高層管理人員的影響很大。對高層管理者的制度激勵，所要解決的核心問題就是與產(chǎn)權(quán)相關(guān)的“代理成本”問題。通過對高層管理人員實施股權(quán)激勵以及其他的方式，實現(xiàn)人力資本股權(quán)化成為企業(yè)制度變遷和制度激勵的必然選擇。
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