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供應(yīng)鏈成本管理如何發(fā)展
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，在供應(yīng)商處的整體花費(fèi)，也成了企業(yè)一項(xiàng)最大的成本。顯然，供應(yīng)便成了企業(yè)控制成本、提高節(jié)余的沃土。多數(shù)企業(yè)都希望在采購成本方面，大幅節(jié)約成本，以增厚企業(yè)利潤(rùn)。那么，該如何發(fā)展供應(yīng)鏈成本管理呢?下文是由小編為大家整理的相關(guān)知識(shí)，歡迎大家閱讀瀏覽。
影響供應(yīng)成本節(jié)約的六大因素
影響企業(yè)準(zhǔn)確衡量并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)節(jié)余的因素，主要有以下六點(diǎn)。
1、未能考慮采供成本控制的制度體系。
企業(yè)的財(cái)務(wù)體系，通常不會(huì)把供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本控制納入考慮范圍。因此，企業(yè)自身的制度中，哪些屬于成本節(jié)余、哪些不屬于此類節(jié)余的規(guī)定，成了影響供應(yīng)節(jié)余的一個(gè)主要障礙。不合理的規(guī)定，會(huì)促生不良的企業(yè)行為。比如在我們研究的企業(yè)中，有一家總是對(duì)實(shí)現(xiàn)年度成本控制的最小目標(biāo)，施加強(qiáng)大的壓力。其結(jié)果是，采購人員往往會(huì)習(xí)慣性地選擇某些控制采購成本的固定項(xiàng)，以保住自己的飯碗。這樣一來，企業(yè)每年都能實(shí)現(xiàn)采購節(jié)余的最低目標(biāo)，但卻從未去努力追求采購節(jié)余的最高目標(biāo)。
最大的價(jià)值增長(zhǎng)潛力空間，恰恰存在于企業(yè)制定采購需求、列出細(xì)節(jié)的起始階段，若能此時(shí)提前對(duì)采購和供應(yīng)商統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，則能夠創(chuàng)造出重要的成本控制機(jī)會(huì)。而此時(shí)企業(yè)內(nèi)跨部門的密切合作，對(duì)于正確了解企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略需求、運(yùn)營(yíng)需求與市場(chǎng)供給的關(guān)系，包括兩者的長(zhǎng)期關(guān)系和短期關(guān)系，找到行之有效的成本控制方法，至關(guān)重要。
2、市場(chǎng)、技術(shù)以及供應(yīng)量的變化。
導(dǎo)致市場(chǎng)發(fā)生變化的各種因素，也為準(zhǔn)確衡量供應(yīng)成本帶來諸多挑戰(zhàn)。而且不同類型的采購，受影響的方式也各不相同，使得無法與前一年的采購成本直接比較。比如，2008年和2009年原油價(jià)格的波動(dòng)，就使得從塑料、樹脂到交通運(yùn)輸?shù)日麄�(gè)供應(yīng)鏈條上的價(jià)格，都深受影響。
同樣，技術(shù)進(jìn)步也為許多產(chǎn)品和服務(wù)帶來了替代品或新的設(shè)計(jì)選擇，而產(chǎn)品的性能也會(huì)保持不變，甚至?xí)䦷硇阅芨�，價(jià)格更低，周期更短，質(zhì)量更佳等等其它諸多好處。比如，某一電子零件今年的成本也許是32美元，而去年，同樣功能的零件價(jià)格則是70美元。如果這種變化是由于技術(shù)更新而造成的，能否依然算作供應(yīng)方面的節(jié)余?
在許多企業(yè)，供應(yīng)量發(fā)生變化非常普遍。的確，對(duì)普通規(guī)格的零件提出標(biāo)準(zhǔn)化要求，是一種最為尋常的節(jié)省成本的供應(yīng)策略。通過提高在單一供貨商或特選供應(yīng)商處的采購數(shù)量，采購經(jīng)理往往能夠大幅壓低采購的價(jià)格。
3、沒有認(rèn)識(shí)到累計(jì)節(jié)約的作用。
供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，通常是在以往報(bào)價(jià)水平的基礎(chǔ)上做出的。如果供應(yīng)商的價(jià)格水平出現(xiàn)某種趨勢(shì)，比如逐年上漲，那么就很容易預(yù)測(cè)它未來的報(bào)價(jià)。如果采購經(jīng)理能夠在某一年成功壓低供應(yīng)價(jià)格，而由此帶來的節(jié)余實(shí)際上會(huì)一直持續(xù)到未來的價(jià)格中，即便幾年之后，價(jià)格再次恢復(fù)到原來的水繼續(xù)上漲，這種節(jié)余也是客觀的。忽視了這種價(jià)格削減帶來的年復(fù)一年的累積節(jié)余潛能，會(huì)造成對(duì)供應(yīng)節(jié)余的認(rèn)識(shí)不足。
比如，有一家大型農(nóng)業(yè)設(shè)備制造商的采供主管想要實(shí)現(xiàn)每年3.5億美元的供應(yīng)節(jié)余。但這一目標(biāo)面臨著挑戰(zhàn)：該公司使用的零件中，有大約三分之二都是每年重復(fù)采購的。雖然其中的許多采購項(xiàng)完全可以協(xié)商到一個(gè)更低的價(jià)格，但是公司的首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官只愿意接受最多一年的采購期合同。而事實(shí)上，如果能夠把采購期定為5年，那么由此帶來的供應(yīng)節(jié)余，累計(jì)下來，實(shí)際上是企業(yè)計(jì)劃的年節(jié)余量?jī)杀哆�要多。
4、對(duì)供應(yīng)成本節(jié)約的不完整定義。
更換供應(yīng)商是降低供應(yīng)價(jià)格的常用的策略，但是很少有企業(yè)愿意去計(jì)算更換供應(yīng)商的成本和由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)。降低采購價(jià)格往往容易做到。但是其他因素，比如更換供應(yīng)商的成本，額外的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)客戶的滿意度的影響等等，即更換供應(yīng)商的總擁有成本，往往被忽略。根據(jù)一些在亞洲采購的北美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，以上兩者完全可能相互抵消。企業(yè)為了換取更低的采購價(jià)格，往往會(huì)提高供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，加大庫存量，支付額外的運(yùn)輸成本，從而導(dǎo)致更長(zhǎng)的生產(chǎn)周期。
5、不能有效地將供應(yīng)節(jié)約轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。
供應(yīng)節(jié)余在轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)之前，往往會(huì)消失掉，因?yàn)轭A(yù)算決策者們總是忍不住把供應(yīng)獲得的節(jié)余用作他途——比如投到其它一些小型項(xiàng)目或機(jī)會(huì)中——從而避免未來的預(yù)算下降。在大多數(shù)企業(yè)中，供應(yīng)節(jié)余的增長(zhǎng)沒有讓采購部獲益多少，相反其受益者是企業(yè)的其它部門，因?yàn)檫@些部門認(rèn)為自己很有必要花掉這些“節(jié)余”，而不是對(duì)預(yù)算的盈余進(jìn)行匯報(bào)。
6、不愿重新回顧以往做出的決定。
追求供應(yīng)節(jié)余有一大弊端，而追求價(jià)值分析/價(jià)值工程也有著同樣的弊端。那就是在發(fā)現(xiàn)了重大的提高節(jié)余的機(jī)會(huì)時(shí)，人們往往不是慶祝找到這樣一個(gè)絕好的成本控制機(jī)會(huì)，或是褒獎(jiǎng)這一機(jī)會(huì)的發(fā)現(xiàn)者，而是開始秋后算賬。管理層會(huì)這樣發(fā)問：“為什么這一零件最初的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)或者運(yùn)輸效率會(huì)如此低下?”而大多情況下，尋找節(jié)約機(jī)會(huì)的人，往往成了找茬的人，成了對(duì)其他人員往日的決定或做法進(jìn)行批判的人，反而在企業(yè)內(nèi)造成負(fù)面影響。
走出成本節(jié)約的兩種誤區(qū)
鑒于供應(yīng)節(jié)約及其匯報(bào)面臨的以上種種挑戰(zhàn)，企業(yè)很難對(duì)內(nèi)部供應(yīng)節(jié)約的潛力做出真實(shí)準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致要么認(rèn)識(shí)不足，要么認(rèn)識(shí)夸大。無論哪一種，都會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn);忽視這兩方面的風(fēng)險(xiǎn)，都會(huì)造成不良后果，甚至斷送企業(yè)的業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)力。
按照我們的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)情況下人們對(duì)供應(yīng)節(jié)余往往認(rèn)識(shí)不足，而很少夸大。多數(shù)采購主管們也往往選擇只匯報(bào)那些能夠?qū)嶋H落實(shí)的節(jié)余。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)在衡量供應(yīng)節(jié)余時(shí)，只考慮采購價(jià)相比往年的減少的量，這通常稱為“硬性節(jié)約”。
然而，忽視其他方面的節(jié)余，比如限制價(jià)格上漲，以及控制通貨膨脹幅度等方面帶來的節(jié)余，往往會(huì)大大地低估供應(yīng)對(duì)成本節(jié)約的實(shí)際貢獻(xiàn)。此外，對(duì)于替代品、重新設(shè)計(jì)、或減少已有物品的購買數(shù)量等的忽略不計(jì)，都會(huì)導(dǎo)致匯報(bào)的節(jié)余數(shù)額小于實(shí)際。
對(duì)以上節(jié)余的認(rèn)識(shí)不足，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)重心偏離，即不是把重心放在追求戰(zhàn)略機(jī)遇上，而是放在了如何壓縮供應(yīng)部門本身的運(yùn)行成本上。而事實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)的供應(yīng)運(yùn)行成本，僅占總銷售額的百分之一。因此，問題的焦點(diǎn)不在于如何設(shè)法壓縮供應(yīng)的管理成本，而在于怎樣找到更大的節(jié)余機(jī)會(huì)，減少其它方面的成本并提高盈利率。
夸大供應(yīng)節(jié)余，也會(huì)帶來問題。導(dǎo)致企業(yè)對(duì)供應(yīng)節(jié)余認(rèn)識(shí)夸大的原因有很多，最明顯一點(diǎn)，就是忽略了實(shí)現(xiàn)節(jié)余的額外成本和風(fēng)險(xiǎn)。僅僅報(bào)告節(jié)余的成績(jī)，但對(duì)于節(jié)余的總擁有成本只字不提，會(huì)造成一種假象，讓企業(yè)誤以為自己在供應(yīng)方面大幅節(jié)約了成本，而事實(shí)并非如此。如果企業(yè)不能明確重大采購計(jì)劃的真正成本，勢(shì)必會(huì)承擔(dān)高昂的總成本。長(zhǎng)此以往，企業(yè)所獎(jiǎng)勵(lì)的，實(shí)際上是那些增加成本結(jié)構(gòu)的行為，而不是削減成本結(jié)構(gòu)的行為。
報(bào)告那些無需采購計(jì)劃、由市場(chǎng)降價(jià)、技術(shù)革新或訂單量變化而帶來的供應(yīng)節(jié)余，同樣也會(huì)造成誤讀。既然企業(yè)從這些因素的變化中明顯受益，自然應(yīng)該匯報(bào)這些收益，但是，這種節(jié)余，不能歸類為供應(yīng)節(jié)余。
還有一種常見的做法是只匯報(bào)節(jié)余，而不匯報(bào)價(jià)格的上漲。這也會(huì)造成企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的總支出貌似降低而實(shí)際增加的假象。有的人認(rèn)為這種報(bào)告，原本就來自成本控制的事實(shí)。但是這種報(bào)告的結(jié)果，會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)，或者往往被誤讀。
讓供應(yīng)節(jié)余最大化的三大舉措
實(shí)現(xiàn)供應(yīng)成本節(jié)余，企業(yè)高管們需要克服上述各種制約準(zhǔn)確衡量和報(bào)告供應(yīng)節(jié)余的不利因素。企業(yè)如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本;注意區(qū)分節(jié)余的不同類型;在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。
1、重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。
節(jié)余計(jì)劃應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注總擁有成本。不能把節(jié)余結(jié)果統(tǒng)稱為“供應(yīng)節(jié)余”。因?yàn)楣⿷?yīng)節(jié)余的最好機(jī)會(huì)，來自企業(yè)各個(gè)部門的通力合作與配合協(xié)調(diào)。盡管“單獨(dú)界定”能夠消除人們就自身的改進(jìn)給企業(yè)帶來多少貢獻(xiàn)的爭(zhēng)論，但是卻錯(cuò)失能帶來更大節(jié)余的良機(jī)。采購經(jīng)理必須改變自己固有的以價(jià)格節(jié)余為主的供應(yīng)成本控制理念，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)整體成本和供應(yīng)節(jié)余之間的關(guān)系。這需要承認(rèn)并肯定企業(yè)其他部門和人員對(duì)重大采購計(jì)劃作出的貢獻(xiàn)。
一家電子制造企業(yè)通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業(yè)不同部門的人員組成團(tuán)隊(duì)，每月都要聚在一起，共同追蹤某個(gè)產(chǎn)品的全部成本及利潤(rùn)，核定該產(chǎn)品下一階段的定價(jià)及目標(biāo)成本，比較實(shí)際的業(yè)績(jī)和成本目標(biāo)，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤(rùn)，提高員工對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)成功的共同責(zé)任。該團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金也與利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況直接掛鉤。
明確產(chǎn)品周期成本的概念和供應(yīng)環(huán)節(jié)的節(jié)余與成本之間的抵消情況，也能為企業(yè)帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費(fèi)品龍頭企業(yè)，采購時(shí)把關(guān)注的焦點(diǎn)從尋找最低價(jià)格轉(zhuǎn)移到尋求最佳的整體性價(jià)比上，可以促使采購團(tuán)隊(duì)考慮諸如生產(chǎn)正常周期、價(jià)格及貨運(yùn)的穩(wěn)定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等各方面因素，是否會(huì)對(duì)供應(yīng)節(jié)余的影響帶來抵消。既然評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效是基于團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)，那么全體人員一定會(huì)團(tuán)結(jié)一心，共同努力。此外，如果把供應(yīng)商和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢(shì)必會(huì)延伸企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，使其超越采購部的視域局限。
2、區(qū)分不同種類的節(jié)余。
供應(yīng)節(jié)余的方式，并非是“一招通用”的，因?yàn)楣?jié)余的類型多種多樣，節(jié)余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節(jié)余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少;有可能是單品價(jià)格、運(yùn)營(yíng)資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產(chǎn)品容量，、質(zhì)量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。
建議最好在采購領(lǐng)域內(nèi)，從一開始就建立一套合理的制度，明確節(jié)余的分類，規(guī)定不同類型節(jié)余的匯報(bào)時(shí)間和匯報(bào)方式等，還應(yīng)說明各種節(jié)余在采購部門的目標(biāo)和管理中起到什么作用。還有一點(diǎn)也非常重，即這些規(guī)定和方法，必須得到除采購部以外的企業(yè)其他各個(gè)部門的整體認(rèn)同，必須就其外在的節(jié)余報(bào)告形式保持一致，包括報(bào)告節(jié)余的內(nèi)容、方法、時(shí)間等都保持統(tǒng)一。報(bào)告的內(nèi)容均應(yīng)包括對(duì)節(jié)余進(jìn)行計(jì)算和分類的細(xì)節(jié)。
此外，建議企業(yè)內(nèi)部對(duì)節(jié)余報(bào)告進(jìn)行分享，并定期匯報(bào)重大采購計(jì)劃和市場(chǎng)條件變化的進(jìn)展。必要時(shí)，應(yīng)制定量化的節(jié)余目標(biāo)，提出節(jié)余的范圍：“我們希望最少達(dá)到A的節(jié)余目標(biāo);最大達(dá)到B目標(biāo)。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y(jié)。”對(duì)于數(shù)目大的節(jié)余額，應(yīng)當(dāng)另行呈文，立即上報(bào)。
3、在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。
一家企業(yè)的采購經(jīng)理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價(jià)折扣，每年預(yù)計(jì)可以為公司節(jié)省大約兩百萬美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報(bào)中，向公司首席執(zhí)行官著重強(qiáng)調(diào)了自己的這一成績(jī)，但由于各個(gè)部門的差旅預(yù)算沒有據(jù)此調(diào)整，結(jié)果這一新的折扣合同并沒能讓企業(yè)受益。
關(guān)于人們對(duì)節(jié)余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對(duì)預(yù)算的影響。直接按照預(yù)算和支出中關(guān)于節(jié)余說明的進(jìn)行處理，則可以打消各方的猜疑。我們研究的企業(yè)中，有四家就財(cái)務(wù)控制專門設(shè)立了新崗位，專職負(fù)責(zé)對(duì)節(jié)余進(jìn)行驗(yàn)證，并把成本節(jié)余和各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)行預(yù)算進(jìn)行關(guān)聯(lián)。
在預(yù)算中規(guī)定供應(yīng)節(jié)余的硬性目標(biāo)，并非意味著要求對(duì)預(yù)算的每一美元都要調(diào)整。至于怎樣找到節(jié)余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整等，可以咨詢各業(yè)務(wù)部門的管理者。比如，上面提到的機(jī)票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預(yù)算不變。因?yàn)槔碚撋希黾拥牟盥觅M(fèi)用為增加銷售額創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。當(dāng)然，也可以把節(jié)余投入到企業(yè)的其他部門，比如用于產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新等�？傊髽I(yè)應(yīng)該有專門處理節(jié)余的制度流程。
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