管理溝通5個法則

　　企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。管理者的真正工作就是溝通。不管到了什么時候，企業(yè)管理都離不開溝通。那么管理者如何才能做好溝通？以下推薦5個法則，希望對大家有幫助。

　　威爾德定理：有效的溝通始于傾聽

　　“威爾德定理”——是來自英國管理學家L·威爾德一句十分經(jīng)典的話“人際溝通始于聆聽，終于回答�！�。威爾德對溝通進行了“自始至終”分析，他既看到溝通的起始，又看到溝通的終結。在威爾德眼里，仿佛溝通也是一種有興衰起落的生命，既研究它的起始，也探究它的終結，他把溝通看作一個有頭有尾的生命，這樣的深入鉆研是獨到而完善的。

　　聆聽，意味著謙虛好學，意味著尊重別人。聆聽還意味著一種仰望和俯首的姿勢，對高于自己的有優(yōu)點的人，能夠以仰望的眼光去傾聽，對于低于自己的有缺點的人，則能俯首，放下架子，給予關懷和愛護，去聆聽他們的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

　　善于溝通的的人，有著豐富的情感，一定是個耳朵靈敏的人，他總是善于心平氣和的聆聽周遭的各種聲音，甚至去主動的征求聽取別人的各種意見，給自己增添智慧和力量。你善于溝通，在公司開討論會的時候，你就會平靜的豎起耳朵先認真聽別人說什么，等大家都一一發(fā)言完畢，你再說話也不遲。因為，說得漂亮的功夫有一半就在聆聽上。

　　牢騷效應：讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來

　　牢騷效應來源于美國哈佛大學心理學系組織的一次有價值的實驗。在芝加哥郊外，有一家制造電話交換機的工廠。在這個工廠中，各種生活和娛樂設施都很完善，社會保險、養(yǎng)老金等等其他方面做得也相當不錯。但是讓廠長感到困惑的是，工人們的生產(chǎn)積極性卻并不高，產(chǎn)品銷售也是成績平平。為找出原因，他向哈佛大學心理學系發(fā)出了求助申請。哈佛大學心理學系在梅奧教授的帶領下，派出一個專家組對這件事展開了調(diào)查研究。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，廠家原來假定的對工廠生產(chǎn)效率會起極大作用的照明條件、休息時間以及薪水的高低與工作效率的相關性很低，而工廠內(nèi)自由寬容的群體氣氛、工人的工作情緒、責任感與工作效率的相關程度卻較大。

　　在他們進行的這一系列試驗研究中，有一個"談話試驗"。具體做法就是專家們找工人個別談話，而且規(guī)定在談話過程中，專家要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄。與此同時，專家對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一實驗研究的周期是兩年。在這兩年多的時間里，研究人員前前后后與工人談話的總數(shù)達到了兩萬余人次。

　　結果他們發(fā)現(xiàn)：這兩年以來，工廠的產(chǎn)量大幅度提高了。經(jīng)過研究，他們給出了原因：在這家工廠，長期以來工人對它的各個方面就有諸多不滿，但無處發(fā)泄。"談話試驗"使他們的這些不滿都發(fā)泄出來了，從而感到心情舒暢，所以工作干勁高漲。這就是牢騷效應。由于這家工廠的名字叫霍桑，人們又將這種現(xiàn)象稱為"霍桑效應"。它告訴我們：人有各種各樣的愿望，但真正能達成的卻為數(shù)不多。對那些未能實現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，千萬不要壓制，而是要讓它們發(fā)泄出來，這對人的身心發(fā)展和工作效率的提高都非常有利。

　　杰亨利法則：讓你的員工把點子大聲說出來

　　杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫盧夫特和亨利英格拉姆的名字命名。它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。

　　英國的著名企業(yè)維京集團是一家年營業(yè)收入高達數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長理查德布蘭森建立起一種“把你的點子大聲說出來”的創(chuàng)意機制。這種機制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好的構想，就能通過各種渠道讓他知曉。集團每年舉辦的一次“家宴”，為那些想要貢獻創(chuàng)業(yè)點子、平時較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機會，“家宴”為期一周，參加人數(shù)多達3500人。

　　集團旗下的每一個企業(yè)都有一套可以使員工的建議、點子上達的“渠道”。如財務服務機構，常務董事在當?shù)匾患也蛷d常年預留8個空位子，任何員工認為自己的新點子夠好，都可以申請和常務董事共進午餐，在用餐時商討經(jīng)營大計。另外，維京集團還有一個性質(zhì)接近總部辦公室的機構————“維京管理團隊”，協(xié)助新事業(yè)的實際開發(fā)作業(yè)。在這一“創(chuàng)意機制”的激勵下，維京員工的創(chuàng)造性和積極性得到了極大的調(diào)動，各類點子層出不窮，如維京新娘公司，維京日益壯大的國際互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，都是員工向布蘭森提出的建議。維京集團鼓勵開放的氛圍，鼓勵相互之間自由地進行揭示、交流，這使企業(yè)受益匪淺。

　　溝通的位差效應：平等交流是有效溝通的保證

　　溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。

　　結果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經(jīng)營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業(yè)務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。

　　特里法則：坦率地承認自己的錯誤

　　新墨西哥州阿布庫克市的布魯士·哈威，錯誤地核準付給一位請病假的員工全薪。在他發(fā)現(xiàn)這項錯誤之后，就告訴這位員工并且解釋說必須糾正這項錯誤，他要在下次薪水支票中減去多付的薪水金額。這位員工說這樣做會給他帶來嚴重的財務問題，因此請求分期扣回多領的薪水。但這樣哈威必須先獲得他上級的核準。哈威說："我知道這樣做，一定會使老板大為不滿。在我考慮如何以更好的方式來處理這種狀況的時候，我了解到這一切的混亂都是我的錯誤，我必須在老板面前承認。"

　　于是，哈威找到老板，說了詳情并承認了錯誤。老板聽后大發(fā)脾氣，先是指責人事部門和會計部門的疏忽，后又責怪辦公室的另外兩個同事，這期間，哈威則反復解釋說這是他的錯誤，不干別人的事。最后老板看著他說："好吧，這是你的錯誤�，F(xiàn)在把這個問題解決吧。"這項錯誤改正過來，沒有給任何人帶來麻煩。自那以后，老板就更加看重哈威了。

　　勇于承認錯誤，為哈威帶來了老板的信任。其實，一個人有勇氣承認自己的錯誤，也可以獲得某種程度的滿足感。這不只可以清除罪惡感和自我衛(wèi)護的氣氛，而且有助于解決這項錯誤所制造的問題。

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