2016管理咨詢師案例分析考前卷

　　每年報(bào)考管理咨詢師考試的人數(shù)都很多，那么要如何在考試中脫穎而出呢，下面是YJBYS小編為考生整理的管理咨詢師案例分析考前卷，供大家參考學(xué)習(xí)，預(yù)�？忌鷤淇汲晒Α�

　　【案例一】通用的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

　　1916年，隨著聯(lián)合汽車公司并入“通用”，阿爾弗雷德斯隆出任通用副總裁。作為通用副總裁的斯隆，發(fā)覺到通用管理上存在的間題。他先后寫了3份分析通用內(nèi)部管理弱點(diǎn)的報(bào)告。但是，總裁杜蘭特只是贊賞，不予采納。到了1920～1921年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，“通用”在經(jīng)營管理上的問題徹底暴露出來了。公司危機(jī)四伏，搖搖欲墜。這時杜蘭特引咎辭職，皮埃爾S杜邦兼任總經(jīng)理。斯隆在他的支持下，開始了改革的進(jìn)程。這場改革從1921年一直持續(xù)了10年。

　　斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司過去將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中在少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)人身上，他們事無巨細(xì)，大包大攬，反而事與愿違，造成了公司各部門失去控制的局面。他認(rèn)為，大公司較為完善的組織管理體制，應(yīng)以集中管理與分散經(jīng)營二者之間的協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)。只有在這兩種顯然相互沖突的原則之間取得平衡，把兩者的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，才能獲得最好的效果。由此他認(rèn)為，通用公司應(yīng)采取“分散經(jīng)營、協(xié)調(diào)控制”的組織體制。根據(jù)這一思想，斯隆提出了改組通用公司的組織機(jī)構(gòu)的計(jì)劃，并第一次提出了事業(yè)部制的概念。

　　1920年12月30日，斯隆的計(jì)劃得到公司董事會的一致同意。次年1月3比這個計(jì)劃開始在通用公司推行。

　　斯隆以后的10年中，改組了通用汽車公司。斯隆將管理部門分成參謀部和前線工作部(前者是在總部進(jìn)行工作，后者負(fù)責(zé)各個方面的經(jīng)營活動)的做法很為大家熟悉，這種分組在19世紀(jì)較大的鐵路公司里已經(jīng)成形�，F(xiàn)代軍隊(duì)，特別是普魯士軍隊(duì)也率先使用了這種組織形式，許多概念同時在工業(yè)公司里獲得發(fā)展。斯隆也確實(shí)用過軍事方面的例子來說明他正要在通用汽車公司里干什么。

　　斯隆在通用汽車公司創(chuàng)造了一個多部門的結(jié)構(gòu)。他廢除了杜蘭特的許多附屬機(jī)構(gòu)，將力量最強(qiáng)的汽車制造單位集中成幾個部門。這種戰(zhàn)略現(xiàn)在人們已經(jīng)熟悉，但在當(dāng)時是第一流的主意并且出色地執(zhí)行了。多年后斯隆這樣說明：我們的產(chǎn)品品種是有缺陷的。通用汽車公司生產(chǎn)一系列不同的汽車，聰明的辦法是造出價格盡可能各有不同的汽車，就好象一個指揮一次戰(zhàn)役的將軍希望在可能遭到進(jìn)攻的每個地方都要有一支軍隊(duì)一樣�！拔覀兊能囋谝恍┑胤教�多，而在另一些地方卻沒有�！笔紫纫�做的事情之一是開發(fā)系列產(chǎn)品，在競爭出現(xiàn)的各個陣地上對付挑戰(zhàn)。

　　斯隆認(rèn)為，通用汽車公司出產(chǎn)的車應(yīng)從卡迪拉克牌往下安排到別克牌、奧克蘭牌最后到雪佛來牌。這時20世紀(jì)20年代早期的產(chǎn)品陣容。以后有了改變，即：1925年增加了龐蒂艾克牌,以填補(bǔ)雪佛來和奧爾茲莫比爾中間缺口;奧克蘭被淘汰了，增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。

　　每個不同牌子的汽車都有自己專門的管理人員，每個單位的總經(jīng)理相互之間不得不進(jìn)行合作和競爭。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要生產(chǎn)零件，但價格和式樣有重疊之處。這樣，許多買別克牌的主顧可能對奧爾茲莫比爾牌也感興趣，反之亦然。這樣，斯隆希望在保證競爭的有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。零件、卡車、金融和通用汽車公司的其它單位差不多有較大程度的自主權(quán)，其領(lǐng)導(dǎo)人成功獲獎賞，失敗則讓位。通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆力圖使它確實(shí)保有較小公司所具有的激情和活力。

　　斯隆的戰(zhàn)略及其實(shí)施產(chǎn)生了效果。1921年，通用汽車公司生產(chǎn)了21.5萬輛汽車占國內(nèi)銷售的7%;到1926年底，斯隆將小汽車和卡車的產(chǎn)量增加到120萬輛。通用汽車公司現(xiàn)在已擁有40%以上的汽車市場。1940年該公司產(chǎn)車180萬輛，已達(dá)該年全國總銷量的一半。相反，福特公司的市場份1921年是56%，而1940年是19%，不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于通用汽車公司，而且次于克萊斯勒公司而成第三位，后者在1921年時甚至還不曾出現(xiàn)。這是美國商業(yè)史上最戲劇性的沉浮升降之一。

　　1.斯隆認(rèn)為，在通用的組織結(jié)構(gòu)方面：(　　)

　　A.集權(quán)有百害而無一利

　　B.傳統(tǒng)的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)必須讓位于現(xiàn)代的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

　　C.應(yīng)在集中管理與分散經(jīng)營之間取得平衡

　　D.它與通用當(dāng)時的問題關(guān)系不大

　　2.關(guān)于事業(yè)部制，下述說法中不正確的是：(　　)

　　A.它是一種集中指導(dǎo)下的分權(quán)管理形式

　　B.它又稱為斯隆模型

　　C.各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的利益和自主權(quán)

　　D.各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)方便

　　3.斯隆對通用汽車公司的部門進(jìn)行劃分時，主要是按：(　　)

　　A.工藝

　　B.人數(shù)

　　C.產(chǎn)品

　　D.營銷渠道

　　4.在1940年前后，美國汽車市場是一種典型的：(　　)

　　A.完全競爭市場

　　B.壟斷競爭市場

　　C.寡頭壟斷市場

　　D.完全壟斷市場

　　5.對于參謀職權(quán)與直線職權(quán)，下述說法中不正確的是：(　　)

　　A.直線職權(quán)是上級指揮下級工作的權(quán)力

　　B.參謀職權(quán)旨在協(xié)助直線職權(quán)有效地完成組織目標(biāo)

　　C.二者之間是“參謀建議、直線命令”的關(guān)系

　　D.參謀職權(quán)應(yīng)受直線職權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)

　　【參考答案】1.A 2.D 3.B 4.C 5.D

　　【案例二】

　　某鋁制品廠是一個不足700名職工的小廠，年產(chǎn)值200萬元。今年年初，該廠與有關(guān)部門簽訂了為期五年的租賃合同。廠長李某為了更好地發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，決心在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，選擇較為適宜的服務(wù)對象。所以，對鋁制品市場進(jìn)行了細(xì)分：首先，把鋁制品市場分為汽車制造業(yè)、住宅建筑業(yè)和飲料容器制造業(yè)三個亞市場;然后，又把住宅建筑業(yè)市場進(jìn)一步細(xì)分為半制原料、建筑部件和鋁制活動房屋三個亞市場;最后，又把建筑部件市場分為大用戶、中用戶和小用戶三個亞市場。李某決定把建筑部件的大用戶作為本企亞的主要服務(wù)對象。

　　問題：

　　1.你認(rèn)為李某是否已掌握了市場細(xì)分的基本原則?

　　2.你議為李某是否有必要再進(jìn)一步細(xì)分?

　　【參考答案】

　　1.生產(chǎn)者市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)較為常見的是使用“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)�！薄ⅰ坝脩粢�求”等細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)。

　　“最終用戶”的因素是指不同行業(yè)、種類的最終用戶往往會有不同的要求，這必然會影響購買者對產(chǎn)品的選擇。“產(chǎn)品應(yīng)用”的因素是指產(chǎn)品不同其要求也必然不同。“顧客規(guī)�！笔且杂脩魧Ξa(chǎn)品需求量的多少來區(qū)分的。“用戶要求”指的是不同類型的用戶的采購行為在追求利益點(diǎn)上往往有很大的不同。例如，同樣是采購某種電子原器件，一家軍工企業(yè)、一家民用通訊器材生產(chǎn)企業(yè)、一家電子零配件商店在采購行為上會有很大的不同。

　　生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行市場細(xì)分時，可以把要求大體相同的用戶分為一類，并為不同的類別相應(yīng)地運(yùn)用不同的市場營銷組合，滿足不同客戶的要求以促進(jìn)銷售。與消費(fèi)者市場一樣，生產(chǎn)者市場的需求差別也往往是由多種因素造成的，因此，需要同時從多種因素、若干個角度進(jìn)行細(xì)分。

　　我們認(rèn)為李某能夠按照“最終用戶”、“產(chǎn)品應(yīng)用”、“顧客規(guī)�！睂κ袌鲞M(jìn)行細(xì)分，并把建筑市場的大用戶作為目標(biāo)市場，已掌握市場細(xì)分的基本原則。

　　2、這家鋁制品企業(yè)還可以在建筑部件的大用戶市場中進(jìn)一步細(xì)分，即按照“用戶要求(追求的利益點(diǎn))”來細(xì)分市場，把此部分市場細(xì)分為價格、質(zhì)量、服務(wù)，并從中重點(diǎn)選定占領(lǐng)“服務(wù)”或“質(zhì)量”某子市場。同時鑒于該企業(yè)是一個不足700人，年產(chǎn)值200萬元的小企業(yè)，不可能在產(chǎn)品質(zhì)量、價格、服務(wù)等幾項(xiàng)“用戶要求”上面面俱到，所以有必要按照“用戶要求”對市場進(jìn)一步細(xì)分;這樣這家鋁制品企業(yè)的目標(biāo)市場就更加明確更加具體了。

　　【案例三】

　　A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡BSC的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問題�！�

　　按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問題。

　　在實(shí)施過程中，銷售部李經(jīng)理來到王總的辦公室，向他訴苦說：“王總，你看我們部門的總體考核指標(biāo)，如市場占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，確實(shí)都能很好評價銷售部的業(yè)務(wù)。不過具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對我的部下進(jìn)行合理的評估啊�！蓖蹩傆谑前芽冃гu估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過2個小時的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。

　　但是，更多的麻煩接踵而來。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時，王總也聽到一些員工對績效管理工作提出了質(zhì)疑，如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來完成這些表格。還有一些員工說：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”

　　考核結(jié)束后，王總翻開績效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工的評價結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對績效考核的意見，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績效考核結(jié)束后，上級沒有和他們進(jìn)行績效溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又找部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理們認(rèn)為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

　　真是欲速則不達(dá)啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。

　　問題：

　　1.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個維度?

　　2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

　　3.分析A公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

　　【參考答案】

　　1.平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個維度?A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個維度?

　　4個維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(內(nèi)部運(yùn)營維度)、學(xué)習(xí)與成長維度。

　　(1)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：銷售收入、應(yīng)收賬款比例、銷售利潤。

　　(2)客戶維度指標(biāo)：市場占有率。

　　(3)內(nèi)部運(yùn)營(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)維度指標(biāo)：訂單處理速度。 (4)學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)：員工保留率。

　　解析：平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC)，是績效管理中的一種新思路。

　　平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)主要包括收入增長指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo);客戶指標(biāo)主要包括市場份額、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤貢獻(xiàn)率;內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)、評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo);學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括評價員工能力的指標(biāo)、評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)、評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。

　　2.績效考核與績效管理的關(guān)系是什么?

　　(1)績效考核是對員工的工作績效進(jìn)行評價的過程。

　　(2)績效管理是復(fù)雜而有序的動態(tài)管理過程，其內(nèi)容包括：確定績效目標(biāo)、開展過程監(jiān)控、實(shí)施績效考核、進(jìn)行績效反饋和績效總結(jié)與應(yīng)用等。

　　(3)績效考核是績效管理的重要組成部分，為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。

　　3.分析A公司績效管理實(shí)施過程中所表現(xiàn)出來的主要問題。

　　(1)員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)。

　　(2)員工對績效管理工作的目的缺乏正確認(rèn)識。

　　(3)績效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。

　　(4)績效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行有效溝通。

　　(5)績效管理程序過于復(fù)雜。

　　解析：根據(jù)材料3—5自然段，可以總結(jié)出以上問題。

　　【案例四】

　　A公司成立于1998年，經(jīng)過近10年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為一家從事燃?xì)庥?jì)量儀表設(shè)計(jì)、制造、銷售的高科技企業(yè)，擁有員工300人，年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到3億元。公司的發(fā)展得益于國內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展，特別是南京、北京、廣州等大型城市的管道煤氣管網(wǎng)擴(kuò)展至所有城市中心區(qū)，管道煤氣用戶暴增。公司在創(chuàng)立伊始就緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，抓住時機(jī)與各地燃?xì)馄髽I(yè)建立良好的關(guān)系。公司產(chǎn)品已經(jīng)銷售到了南京、北京、上海、深圳、廣州、武漢等大部分一線城市。

　　公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃?xì)獗怼⑦h(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品。公司的產(chǎn)品質(zhì)量過硬取得了客戶的好評，為公司贏得了良好的聲譽(yù)。隨著燃?xì)庥?jì)量表市場容量的不斷擴(kuò)大，越來越多的企業(yè)進(jìn)入這個行業(yè)，競爭日趨激烈，B企業(yè)后來居上已經(jīng)超過了A公司。

　　A公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械燃?xì)獗砗涂梢詫?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程監(jiān)控的智能燃?xì)獗�，隨著競爭的目漸激烈，特別是機(jī)械燃?xì)獗�，因其技術(shù)簡單，競爭更為激烈，廠家之間大打價格戰(zhàn)。在經(jīng)過分析后，劉董事長覺得公司在機(jī)械燃?xì)獗頉]有什么優(yōu)勢，而智能燃?xì)獗泶�表了燃�(xì)獗淼陌l(fā)展方向，所以決定退出這一市場，專注智能燃?xì)獗硎袌�。之后劉董事長關(guān)閉機(jī)械燃?xì)獗硎聵I(yè)部，擴(kuò)充智能燃?xì)獗硎聵I(yè)部，開發(fā)各種型號的家用燃?xì)獗怼?/p>

　　隨著西氣東輸工程的完成，工業(yè)管道燃?xì)庥脩粞该驮鲩L，各燃?xì)獗砩�產(chǎn)企業(yè)紛紛上馬工業(yè)燃?xì)獗�，B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者�？吹焦�業(yè)表市場的紅火，雖然A公司在這一方面沒有設(shè)計(jì)、制造經(jīng)驗(yàn)，但劉董事長的決心很大，一定要生產(chǎn)出工業(yè)燃?xì)獗�，與B企業(yè)一爭高下，因此A公司想辦法從B企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>

　　A公司在產(chǎn)品銷售方面采用直銷的模式，沒有在外地設(shè)立分公司、辦事處等機(jī)構(gòu)。全國分為華南、華北、西南、西北、東南、東北6個片區(qū)，每個片區(qū)配備1-2人。雖然確立銷售區(qū)域制度，但經(jīng)常有銷售人員因客戶的要求去其他區(qū)域進(jìn)行銷售，引起當(dāng)?shù)貐^(qū)域銷售人員的不滿。銷售人員平時都在總部與客戶 進(jìn)行電話聯(lián)系，也可以根據(jù)自己的需要自由選擇出差時間、地點(diǎn)，很多業(yè)務(wù)員都只與負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的部分客戶進(jìn)行過接觸;技術(shù)支持人員也是在進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)試，或者與客戶有技術(shù)問題需要解決時才從總部派出。

　　最近，客戶的投訴不斷增加：“到貨不及時”、“服務(wù)不及時”、“產(chǎn)品安裝調(diào)試不能順利進(jìn)行”……很多客戶都是直接打電話給劉董事長投訴，劉董事長忙于四處救火，每天搞得疲憊不堪。劉董事長也感覺銷售人員、技術(shù)支持人員缺乏，但以公司目前的實(shí)力還很難將銷售網(wǎng)絡(luò)在全國鋪開，而且公司也很難招到合適的銷售人員。目前，銷售工作只能是劉董事長自己多承擔(dān)一點(diǎn)。今天劉董事長又看到了銷售部經(jīng)理遞交的銷售員小李的辭職報(bào)告，小李是公司的業(yè)務(wù)骨干，公司有l(wèi)0%的訂單都是小李拿到的。劉董事長趕忙找小李談話，小李大吐苦水：“銷售部工資普遍比較低，底薪1500元，沒有進(jìn)行績效考核，部門經(jīng)理每月根據(jù)銷售情況發(fā)給每人l000--1500元左右的團(tuán)體獎金，銷售人員之間的差距也不是很大，在100_300元之間。干好干壞一個樣.大家沒有積極性。而B企業(yè)的業(yè)務(wù)員是底薪加提成制度，其負(fù)責(zé)北京區(qū)域的業(yè)務(wù)員的年收入在8萬元左右。銷售部員工跳槽現(xiàn)象比較普遍，能力較強(qiáng)的，大都走了。公司去年新招的4個本科生已經(jīng)跳槽走人了�！泵鎸π±睿瑒⒍�事長陷入了沉思。

　　問題：

　　1.根據(jù)目標(biāo)市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進(jìn)行分析。

　　2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸�業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　4.如何解決A公司所面臨的銷售人員管理的問題?

　　【參考答案】

　　1.根據(jù)目標(biāo)市場分析(STP)理論，對A公司的產(chǎn)品開發(fā)和銷售策略進(jìn)行分析。

　　(1)STP理論：市場細(xì)分、目標(biāo)市場、市場定位。

　　(2)在廠家大打機(jī)械燃?xì)獗韮r格戰(zhàn)的情況下，通過對市場的分析，毅然決定退出機(jī)械燃?xì)獗砩�產(chǎn)領(lǐng)域，專注于開發(fā)各種型號的家用智能燃?xì)獗怼?/p>

　　(3)抓住國內(nèi)城市管道燃?xì)馐聵I(yè)的飛速發(fā)展機(jī)會;緊跟全國公用事業(yè)改革的步伐，產(chǎn)品銷售目標(biāo)城市定位于大城市，實(shí)行跨區(qū)域銷售制度。

　　(4)A公司采取迎強(qiáng)定位的方式，在公司不具備工業(yè)燃?xì)獗碓O(shè)計(jì)和制造經(jīng)驗(yàn)的情況下，下決心、想辦法聘請技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼?/p>

　　解析：目標(biāo)市場營銷主要有3個步驟：首先通過市場細(xì)分(Segmenting)來區(qū)分不同的消費(fèi)者群體;然后進(jìn)行目標(biāo)市場的選擇(Targeting)，即評價和比較細(xì)分好的消費(fèi)者群體，從中選擇最有潛力的一個或幾個作為自己的目標(biāo)顧客群體;最后，進(jìn)行目標(biāo)市場定位

　　(Positioning)，建立與在市場上傳播產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)鍵特征和利益。這三步環(huán)環(huán)相扣，簡稱STP戰(zhàn)略。

　　2.A公司在家用燃?xì)獗砗凸�業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上分別采取了什么策略?

　　(1)在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。

　　(2)在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。

　　解析：結(jié)合第3自然段，“公司非常重視產(chǎn)品的開發(fā)與更新，與多家高校開展技術(shù)合作。公司開發(fā)出的智能燃?xì)獗�、遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)都是國內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品�！笨梢耘袛�，A公司在家用燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了技術(shù)合作戰(zhàn)略和技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略。結(jié)合第6自然段，“B企業(yè)生產(chǎn)的工業(yè)燃?xì)獗碓谛阅芘c質(zhì)量上都是佼佼者”、“A公司想辦法從8企業(yè)高薪挖了3名技術(shù)人員，生產(chǎn)與B企業(yè)性能一致的工業(yè)燃?xì)獗怼�，可以判斷，A公司在工業(yè)燃?xì)獗淼漠a(chǎn)品開發(fā)上，采用了模仿(跟隨)戰(zhàn)略。

　　3.根據(jù)案例，分析A公司存在的主要問題。

　　(1)客戶投訴多，客戶服務(wù)不及時、不到位;

　　(2)銷售管理制度不完善或銷售人員差旅費(fèi)問題：

　　(3)缺乏合理的績效考核機(jī)制;

　　(4)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，難以有效激勵員工;

　　(5)銷售人員少或銷售人員流失;

　　(6)銷售網(wǎng)絡(luò)不健全或跨區(qū)域銷售管理;

　　(7)新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)能力不足。

　　解析：主要從最后3個自然段中推斷。

　　4.如何解決A公司銷售人員的管理問題?

　　(1)建立健全銷售管理制度(客戶服務(wù));

　　(2)建立合理的績效考核機(jī)制;

　　(3)進(jìn)行薪酬制度改革，激勵銷售人才;

　　(4)加強(qiáng)銷售人員的培訓(xùn)，提高綜合素質(zhì)。

　　【案例五】

　　2008年隨著國際金融危機(jī)的出現(xiàn)和蔓延，中國飲料行業(yè)也幾乎進(jìn)入了寒冬。然而，大型食品飲料企業(yè)A公司卻能夠在飲料行業(yè)獨(dú)樹一幟，銷售量不斷提升。

　　2008年，A公司與央視、部分省級電視臺建立了長期廣告發(fā)布合作機(jī)制，以確保自已的廣告能在第一時間贏得商機(jī)。在“奧運(yùn)會”期間，A公司加大廣告投放力度，同時增加了公益廣告的投放;A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號這一機(jī)會，進(jìn)行大規(guī)�！盀橹袊�神七飛天喝彩”的市場營銷活動。

　　A公司的飲料果源來自南方某省的優(yōu)質(zhì)水果主產(chǎn)區(qū)，遠(yuǎn)離污染，貼近自然，其天然果源自然讓人放心。A公司的產(chǎn)品還有著更科學(xué)的工藝配方，既保證口味、干凈衛(wèi)生，更保證了人們喝飲料時最希望獲得的營養(yǎng)和健康。所以，從A公司所宣傳的各種類型廣告的主題訴求來看，其“健康是強(qiáng)國之路”的品牌主張，在以“為中國神七飛天喝彩”的情感訴求中更是通過老年、青年、兒童三代不同的形象表現(xiàn)，建立起了“健康飲料”鮮明的品牌印象。

　　A公司深切懂得機(jī)會是市場營銷活動的基礎(chǔ)，沒有好的機(jī)會就無法承載較高的營銷目標(biāo)或品牌期望。鑒于神舟七號飛天正是千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的絕好機(jī)會，A公司在2007年8月主動與中國航天基金會進(jìn)行了接觸。經(jīng)過中國航天基金會數(shù)次嚴(yán)格的原料來源、生產(chǎn)設(shè)備、市場流通等方面的考察、調(diào)研和評估，A公司于2008年初成為中國航天的合作伙伴。此時距離神舟七號飛天還有半年多的時間。

　　企業(yè)的市場營銷活動既要關(guān)注消費(fèi)者的感性認(rèn)知，又要注重營銷活動的理性操作，即追求營銷活動的結(jié)果。A公司注意到，因?yàn)槭俏覈�載人航天第一次成功進(jìn)行太空行走，其帶給國人的巨大民族榮耀感和自信心空前高漲。所以，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七飛天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情，使品牌在第一時間得到大家的認(rèn)同，達(dá)到了最初樹立品牌形象的目的。A公司在營銷策劃影響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能，保證了營銷策劃對促進(jìn)產(chǎn)品銷量的深層次目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　市場營銷力就是營銷策劃力與執(zhí)行力的綜合匹配。就在舉國同慶宣告中國首次載人航天太空行走圓滿成功之時，A公司關(guān)于此次事件的戶外廣告第二天早晨7點(diǎn)即在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對接”，而且執(zhí)行得不折不扣——戶外廣告最早掛，廣告位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好等。同時在此次營銷策劃的執(zhí)行中，還注意了從不同媒體的宣傳主題到廣告與促銷的完美結(jié)合，使平面廣告、影像廣告和人員口碑等形成一個傳播梯度，更好地實(shí)現(xiàn)感性認(rèn)知和理性操作的結(jié)合。

　　問題：

　　1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?

　　2.結(jié)合案例資料，分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。

　　3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?

　　1.A公司2008年在市場營銷方面的主要成功舉措有哪些?

　　主要成功舉措有：

　　(1)A公司與重要媒體單位建立長期廣告發(fā)布合作機(jī)制，第一時間搶占商機(jī);

　　(2)A公司抓住“奧運(yùn)會”契機(jī)，大量投放廣告，尤其是公益廣告的投放力度;

　　(3)A公司利用獲得“航天員專用飲料”稱號的機(jī)會，開展大規(guī)�！盀橹袊�神七飛天喝彩”的市場營銷活動。

　　【參考答案】

　　解析：主要結(jié)合第2自然段的描述，推理得出A公司的成功舉措。

　　2.結(jié)合案例資料，簡要分析A公司所采取的市場策劃和營銷活動能夠成功的主要原因。

　　其成功的原因在于A公司的營銷部門抓住了市場營銷策劃的幾大關(guān)鍵點(diǎn)：

　　(1)突出宣傳產(chǎn)品的核心優(yōu)勢和品牌的核心價值。A公司的飲料果源自然讓人放心。同時，建立起一個鮮明的“健康飲料”的品牌印象。

　　(2)善于捕捉千載難逢、轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機(jī)會。A公司早在2007年年末，就與中國航天基金會進(jìn)行接觸，經(jīng)過其嚴(yán)格的挑選和調(diào)研后成為中國航天的合作伙伴。

　　(3)注重追求感性認(rèn)知和理性操作的完美結(jié)合。首先，A公司以感性訴求的手法喊出“為中國神七航天喝彩”，迅速引發(fā)共鳴，拉近了與消費(fèi)者的感情。其次，在營銷策劃影

　　響力迅速遍及全國的同時，推出有誘惑力的買贈活動，使得營銷活動形成的品牌勢能轉(zhuǎn)化為銷售動能。

　　(4)A公司在神七發(fā)射圓滿成功的關(guān)鍵時刻利用良好的執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)了營銷策劃方案的預(yù)期目標(biāo)，提升了公司品牌的知名度和美譽(yù)度。A公司的戶外廣告在神七成功發(fā)射后迅速在各大城市實(shí)現(xiàn)“成功對接”;廣告最早掛，位置搶眼，幅面大，質(zhì)量好，并且形成一個立體傳播梯度。

　　解析：結(jié)合3—6自然段的描述，可分析A公司成功的主要原因。

　　3.針對“神七飛天”，A公司所采用的市場營銷策劃方式屬于什么營銷方式?這種營銷方式的優(yōu)勢是什么?與其他廣告和傳播活動相比有哪些優(yōu)點(diǎn)?

　　(1)本案例中A公司所采用的市場營銷方式屬于事件營銷方式。

　　(2)事件營銷的優(yōu)勢：受眾者的信息接受程度較高;傳播深度和層次高;投資回報(bào)率高。

　　(3)與其他廣告和傳播活動相比，事件營銷能夠以最快的速度，在最短的時間創(chuàng)造最

　　大化的影響力，以達(dá)到迅速提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度，樹立良好的品牌形象的目的。

　　解析：本題考查事件營銷。事件營銷通過“借勢”和“造勢”，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度、美譽(yù)度，樹立良好的品牌形象，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)銷售的目的。事件營銷一般具有突發(fā)性強(qiáng)、時間緊迫、市場機(jī)會大、受眾面廣、高頻率的媒體助陣和信息復(fù)雜不容易分辨等特點(diǎn)。

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