管理咨詢師《案例分析》預(yù)測(cè)卷

時(shí)間：2024-08-17 03:24:07 管理咨詢師我要投稿

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管理咨詢師《案例分析》預(yù)測(cè)卷

　　【案例一】

　　A公司是一家2002年成立的民營(yíng)企業(yè)。該公司從事的業(yè)務(wù)是開(kāi)發(fā)基礎(chǔ)教育輔導(dǎo)教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類(lèi)圖書(shū)700余種，建立全國(guó)銷(xiāo)售代理網(wǎng)點(diǎn)800余家，年發(fā)行圖書(shū)銷(xiāo)售收入近3億元人民幣。

　　公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國(guó)家教育改革的趨勢(shì)和潮流，為全方位提高圖書(shū)的品味與品質(zhì)，公司還積極引進(jìn)國(guó)外多名專家參與教材的研發(fā)工作。

　　在圖書(shū)銷(xiāo)售渠道方面，公司設(shè)有銷(xiāo)售部，擁有自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍，采用直銷(xiāo)(教育局系統(tǒng))、代銷(xiāo)(新華書(shū)店系統(tǒng))、包銷(xiāo)(其他出版社)、發(fā)展民營(yíng)書(shū)店、個(gè)人代理商等多種銷(xiāo)售方式，促進(jìn)了公司的快速發(fā)展。

　　公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨(dú)特的責(zé)任編輯負(fù)責(zé)制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書(shū)出版的質(zhì)量。

　　公司劉董事長(zhǎng)今年50歲，軍人出身，工作雷厲風(fēng)行，有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)頭腦和市場(chǎng)意識(shí)，喜歡獨(dú)斷專行。經(jīng)過(guò)多年在市場(chǎng)上的摸爬滾打，劉董事長(zhǎng)積累了較豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，建立了廣泛的社會(huì)關(guān)系，公司許多項(xiàng)目的成功都離不開(kāi)他的精心策劃和組織。

　　公司實(shí)行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷(xiāo)售渠道和客戶關(guān)系，把握有價(jià)值的信息，及時(shí)做出決策，劉董事長(zhǎng)規(guī)定在所有銷(xiāo)售代表的名片及所有對(duì)外的宣傳資料上都印有他的聯(lián)系方式和電話。至今他仍堅(jiān)持戰(zhàn)斗在市場(chǎng)的最前沿，他大部分時(shí)間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的業(yè)務(wù)員。

　　公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)由劉董事長(zhǎng)、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔(dān)任監(jiān)事，劉董事長(zhǎng)兼任公司總經(jīng)理。劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)。在決策前，劉董事長(zhǎng)有時(shí)也聽(tīng)一聽(tīng)相關(guān)員工的意見(jiàn)，一般不進(jìn)行正式討論，不同意見(jiàn)常常聽(tīng)不進(jìn)去，決策經(jīng)常是“朝令夕改”，隨意性很大。

　　公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任;該部門(mén)沒(méi)有會(huì)議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財(cái)務(wù)部管理;總經(jīng)理助理日常工作主要是協(xié)助總經(jīng)理處理有關(guān)編輯的工作。公司共有4名司機(jī)，l人歸前臺(tái)調(diào)配，他3人與庫(kù)房人員共同辦公，出車(chē)任務(wù)由司機(jī)之間相互協(xié)調(diào)。

　　公司設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，共有編輯人員l l0名。整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)，即便如此，還是有許多事情管不過(guò)來(lái)。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點(diǎn)工作，有的編輯室常常無(wú)事可做，因沒(méi)有建立一套有效的考評(píng)制度，難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)編輯部門(mén)和編輯人員的工作業(yè)績(jī)，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設(shè)主管負(fù)責(zé)人，圖書(shū)封面設(shè)計(jì)、美工設(shè)計(jì)、編錄等工作均由各編輯室直接安排。

　　公司眾多事情均由劉董事長(zhǎng)一人包辦，員工之間的問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)均需要?jiǎng)⒍麻L(zhǎng)出面。如果劉董事長(zhǎng)需要開(kāi)會(huì)，臨時(shí)通知有關(guān)部門(mén);如果劉董事長(zhǎng)看到員工工作不夠努力，便直接過(guò)問(wèn);如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長(zhǎng)一旦出差，整個(gè)公司幾乎處于“無(wú)政府狀態(tài)”。

　　公司沒(méi)有專門(mén)的人力資源管理部門(mén)，新員工無(wú)人培訓(xùn)和指導(dǎo)，員工流動(dòng)率很高。劉董事長(zhǎng)的用人原則是“忠誠(chéng)第一、能力第二”，公司保留下來(lái)的老員工事事都請(qǐng)示劉董事長(zhǎng)，完全根據(jù)劉董事長(zhǎng)的指令行事，一旦遇到新問(wèn)題或突發(fā)事件，往往手足無(wú)措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強(qiáng)的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。

　　公司每年盈利多少、虧損多少，哪個(gè)項(xiàng)目盈利、哪個(gè)項(xiàng)目虧損，新項(xiàng)目的投資成本和收益預(yù)測(cè)等問(wèn)題都沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)字或報(bào)表。

　　劉董事長(zhǎng)逐步認(rèn)識(shí)到，公司規(guī)模越來(lái)越大，事情越來(lái)越多，很多事情和問(wèn)題的處理已力不從心，如得不到及時(shí)解決會(huì)嚴(yán)重制約公司進(jìn)一步的發(fā)展，于是請(qǐng)來(lái)了咨詢公司。

　　問(wèn)題：

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

　　【參考答案】

　　本題描述了一般民營(yíng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴(kuò)大過(guò)程中所出現(xiàn)的常見(jiàn)的一些問(wèn)題，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。

　　1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　(1)主業(yè)符合國(guó)家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項(xiàng)目發(fā)展空間很大。

　　(2)公司主要領(lǐng)導(dǎo)人市場(chǎng)意識(shí)強(qiáng)、具有開(kāi)拓精神、公關(guān)能力強(qiáng)。

　　(3)組織扁平，集權(quán)管理，市場(chǎng)敏感度高、反應(yīng)快和決策快。

　　(4)高度重視銷(xiāo)售渠道的建設(shè)，渠道資源豐富，銷(xiāo)售機(jī)制靈活。

　　(5)建立了獨(dú)特的編輯流程，效率高、質(zhì)量高。

　　(6)積極引進(jìn)國(guó)外專家參與教材研發(fā)，提高圖書(shū)的品味和品質(zhì)。

　　解析：根據(jù)材料卜6自然段的描述，可以總結(jié)出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。

　　2.A公司的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式，并指出這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

　　(1)直線制或直線職能制。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)：①結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單;②指令統(tǒng)一、決策快。

　　缺點(diǎn)：①管理幅度大;②決策風(fēng)險(xiǎn)大;③制約員工工作積極性。

　　解析：根據(jù)7—9自然段的描述，“劉董事長(zhǎng)在公司掌握著包括人事、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、編輯、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面的絕對(duì)決策權(quán)”、“公司辦公室僅有1人，由總經(jīng)理助理兼任”、“公司

　　設(shè)有語(yǔ)文、數(shù)學(xué)、英語(yǔ)、物理、政治等5個(gè)編輯室和1個(gè)美編室，整個(gè)編輯系統(tǒng)由總經(jīng)理助理和總編輯室主任共同負(fù)責(zé)”等，A公司組織結(jié)構(gòu)屬于直線制或直線職能制。

　　3.分析A公司目前存在的主要問(wèn)題。

　　(1)公司治理和領(lǐng)導(dǎo)方面。決策機(jī)制不健全，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。

　　(2)組織方面。管理幅度過(guò)寬;職能交叉、職責(zé)不清。

　　(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓(xùn)、績(jī)效考核和薪酬體系。

　　(4)財(cái)務(wù)管理方面。內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作薄弱。

　　解析：根據(jù)7—12自然段的描述，總結(jié)出A公司所面臨的問(wèn)題。

　　【案例二】

　　90年代中期，隨著手機(jī)的普及，移動(dòng)通訊產(chǎn)業(yè)空前興旺，控制這個(gè)市場(chǎng)的是兩大移動(dòng)服務(wù)商：中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通，它們賺得盆滿缽盈。而過(guò)去的行業(yè)老大中國(guó)電信，則因只能從事固定電話業(yè)務(wù)而無(wú)法分到一瓢羹。

　　此時(shí)，曾在美國(guó)工作過(guò)的中國(guó)留學(xué)生吳鷹看到了切入的商機(jī)，他把一項(xiàng)由日本人發(fā)明的PHS(流動(dòng)市話)無(wú)線技術(shù)引入到了中國(guó)。這種技術(shù)可利用已有的固定電話網(wǎng)，以無(wú)線接入的方式提供無(wú)線通信服務(wù)，使傳統(tǒng)意義上的電話在無(wú)線網(wǎng)絡(luò)覆蓋的范圍內(nèi)可隨身攜帶使用，隨時(shí)隨地接聽(tīng)、撥打市內(nèi)、本地網(wǎng)和國(guó)內(nèi)、國(guó)際電話，也可方便地?fù)艽驅(qū)ず艉鸵苿?dòng)電話，是市內(nèi)電話的延伸和補(bǔ)充;它最大的弱點(diǎn)是信號(hào)差。但它卻成了中國(guó)電信曲線進(jìn)入移動(dòng)電信市場(chǎng)的“救命稻草”。而兩大移動(dòng)服務(wù)商高昂的通話服務(wù)費(fèi)用，無(wú)疑為中國(guó)電信的進(jìn)入提供了巨大的利益空間。

　　小靈通的主要特點(diǎn)：1、單向收費(fèi)，話費(fèi)與市話標(biāo)準(zhǔn)相近;2、有移動(dòng)性，但不能漫游;3、采用全數(shù)字技術(shù)，保密性強(qiáng);4、采用32KADPCM語(yǔ)音編碼，可以支持200、300、800和WAP業(yè)務(wù);5、手機(jī)精巧漂亮(只有80克)，功率小，對(duì)身體無(wú)傷害(稱綠色手機(jī))，連續(xù)通話5～8小時(shí)，待機(jī)500～800小時(shí)，手機(jī)價(jià)格與GSM手機(jī)相當(dāng);6、投資較少，每用戶平均造價(jià)約1500元(不含手機(jī));7、可與固定電話同號(hào)。

　　吳鷹的UT斯達(dá)康成了PHS項(xiàng)目的設(shè)備供應(yīng)商，他為這款子機(jī)起名叫“小靈通”。1997年12月，小靈通在浙江余杭試點(diǎn)開(kāi)通，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者被告知：同樣一通電話，小靈通和GSM之間價(jià)差在10倍左右!僅僅3個(gè)月，余杭的小靈通用戶數(shù)就趕上了移動(dòng)和聯(lián)通用戶的總和。小靈通很快在浙江全境普及。

　　隨后，中國(guó)電信在全國(guó)上百個(gè)城市同時(shí)推廣小靈通，到2001年，除了北京、上海等極少數(shù)大城市外，小靈通業(yè)務(wù)全線開(kāi)通，用戶超過(guò)6000萬(wàn)。

　　中國(guó)電信對(duì)小靈通的強(qiáng)勢(shì)推廣，自然讓設(shè)備供應(yīng)商UT斯達(dá)康獲得驚人成長(zhǎng)。2000年UT斯達(dá)康在美國(guó)上市，2002年市值高達(dá)260億元。

　　2005年，中國(guó)電信決定減少在小靈通上的投資，2005年UT斯達(dá)康報(bào)虧，市值縮水九成，并被納斯達(dá)克誓告“摘牌”。2007年6月，吳鷹黯然離職。9月初，業(yè)界傳出UT斯達(dá)康有可能被收購(gòu)的傳聞。

　　問(wèn)題：

　　1、中國(guó)電信在小靈通營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中從市場(chǎng)定位角度考慮采用的哪種定位方式?

　　2、試分析UT斯達(dá)康對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握方式。

　　3、請(qǐng)分析1997年底中國(guó)電信在移動(dòng)服務(wù)業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位。

　　4、試分析中國(guó)電信在小靈通推出初期所采用的新產(chǎn)品價(jià)格策略。

　　【參考答案】

　　1、迎強(qiáng)定位。

　　2、邊緣市場(chǎng)機(jī)會(huì)。邊緣市場(chǎng)機(jī)會(huì)一旦開(kāi)發(fā)成功，容易獲得較高的收益。

　　3、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。

　　4、以低價(jià)滲透策略為主，同時(shí)新產(chǎn)品價(jià)格能夠被廣大消費(fèi)群體接受、滿意。

　　【案例三】

　　企業(yè)管理咨詢工作者的工作作風(fēng)有幾類(lèi)?你認(rèn)為哪一種類(lèi)型比較理想?為什么?

　　【參考答案】

　　企業(yè)管理咨詢者的工作作風(fēng)主要有三種類(lèi)型：一是封閉式的工作作風(fēng);二是操縱式的工作作風(fēng);三是參與式的工作作風(fēng)。

　　無(wú)論任何一種工作作風(fēng)都要與工作任務(wù)相適應(yīng)。

　　第一種保持了很能強(qiáng)的獨(dú)立性，在客戶企業(yè)內(nèi)部意見(jiàn)分歧很大和咨詢課題專業(yè)性很強(qiáng)的情況下，這種作風(fēng)是有益的。但這種工作作風(fēng)基本上不適用于正常情況下的企業(yè)管理咨詢，因?yàn)椴粡V泛和客戶企業(yè)交換意見(jiàn)、聽(tīng)取反映，要做出正確的判斷往往比較困難，特別是要推行改革，會(huì)遇到很大的阻力。因此一般不宜采用。

　　第二種，強(qiáng)調(diào)了改革方案的迅速實(shí)施。而且，因?yàn)樽稍內(nèi)藛T和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系密切，也易于掌握變革中的困難、阻力，以便及時(shí)采取對(duì)策。但是，這種工作方法容易混淆咨詢?nèi)藛T和企業(yè)管理人員之間的界限，使咨詢工作失去獨(dú)立性;同時(shí)這種操縱式的工作作風(fēng)，也容易引起客戶企業(yè)一般管理人員和職工的反感。因此，除遇到比較緊急情況下必須采取這種工作作風(fēng)外，一般也不宜采用。

　　第三種相對(duì)而言，是一種比較理想的工作作風(fēng)。因而它的適用范圍最廣，也是正常情況下應(yīng)當(dāng)采用的工作作風(fēng)。但這種工作作風(fēng)要真正運(yùn)用自如，并非一日之功;同時(shí)，在某些特殊情況下，它也不一定適用。

　　【案例四】海鹽襯衫廠的興衰

　　海鹽襯衫廠成立于1956年(當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社)。全廠職工不過(guò)30來(lái)名，改革開(kāi)放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬(wàn)元，全部自有資金不足5萬(wàn)元，年利潤(rùn)5千元。改革開(kāi)放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地甩掉了商業(yè)包銷(xiāo)的拐棍，由綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開(kāi)發(fā)出了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;襯衫生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花色。款式設(shè)計(jì)研究室;對(duì)勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破“大鍋飯”，提高了工作效率到，1980年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬(wàn)元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬(wàn)元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的位使者。

　　1984年，中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)”。起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車(chē)間，接著又辦起了印染車(chē)間，最后決定興辦西服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門(mén)的一次談話中，前后不過(guò)2個(gè)小時(shí)作出的，而且決策作出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)的分析，也未對(duì)本廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

　　在省主管部門(mén)扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬(wàn)元的投入。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家由于宏觀經(jīng)濟(jì)過(guò)熱而不得不采取緊縮性的政策，并對(duì)基建規(guī)模進(jìn)行了控制。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變化，原來(lái)異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷(xiāo)現(xiàn)象。

　　在此之前，該廠匆匆上馬的印染車(chē)間由于技術(shù)不過(guò)關(guān)而停留在半停工狀態(tài)。在1985年的“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽廠生產(chǎn)水平的“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

　　一項(xiàng)草率而又盲目的決策使海鹽廠元?dú)獯髠�。而與此同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五、六個(gè)小時(shí)，廠里無(wú)論大事小事他都要親自過(guò)問(wèn)，職工也說(shuō)他是廠里“工作熱情最高的人”。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維方式。例如在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配套”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成了嚴(yán)重的損失。這是小作坊生產(chǎn)的意識(shí)，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求;在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他推行高度集中的管理和控制，大小決策都要由他最后裁決。這種事無(wú)巨細(xì)的管理方式，不僅容易造成決策上的偏頗，更無(wú)法調(diào)動(dòng)其他人員的積極性。特別是一些年輕有為的中層管理者感到事事插不上手，“英雄無(wú)用武之地”，只好離開(kāi)海鹽廠另謀高就。

　　在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)的提高。企業(yè)過(guò)去制定的一些規(guī)章制度，有一些已不能適應(yīng)生產(chǎn)的要求，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷(xiāo)管理卻沒(méi)能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫。西服和印染四個(gè)車(chē)間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出了危機(jī)的信號(hào)：無(wú)錢(qián)購(gòu)進(jìn)襯衫面料。

　　1986年，海鹽廠帳面虧損300萬(wàn)元，企業(yè)負(fù)債數(shù)百萬(wàn)元。步鑫生倍嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

　　1.海鹽襯衫廠廠長(zhǎng)步鑫生的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于：(　　)

　　A.獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)本文

　　B.民主式領(lǐng)導(dǎo)

　　C.放任式領(lǐng)導(dǎo)

　　D.都不是

　　2.步鑫生決定進(jìn)入西服市場(chǎng)，該決策屬于：(　　)

　　A.確定型決策

　　B.風(fēng)險(xiǎn)型決策本文

　　C.不確定型決策

　　D.都不對(duì)

　　3.由于國(guó)家采取了緊縮性的政策，對(duì)海鹽襯衫廠的西服生產(chǎn)造成了很大的影響，它屬于企業(yè)的：(　　)

　　A.政治環(huán)境

　　B.社會(huì)文化環(huán)境

　　C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境

　　D.技術(shù)環(huán)境

　　4.西服市場(chǎng)的變化對(duì)海鹽襯衫廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了一定的影響，這屬于企業(yè)的：(　　)

　　A.政治環(huán)境

　　B.社會(huì)文化環(huán)境

　　C.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

　　D.微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

　　【參考答案】1.A 2.C 3.C 4.D

　　【案例五】

　　總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式客機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)驚人的成績(jī)。到1991年，波音93.14億美元，利潤(rùn)額為15.67億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。

　　然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)并非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一;兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿了賣(mài)不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司競(jìng)無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐的發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。

　　與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲“空中客車(chē)”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。

　　威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深指企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出了被人稱為“威爾森五招”的措施，使波音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。

　　1.精兵簡(jiǎn)政�！靶鹿偕先稳鸦稹保龻柹饺魏蟮牡谝话鸦鹁褪橇ε疟娮h，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)人員和管理人員充實(shí)到生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁剪雇員，僅西雅圖地區(qū)的10.5萬(wàn)雇員就裁掉3.8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速得到提高。

　　2.研究與開(kāi)發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R&D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7.51億美元，1989年為7.54億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了160百萬(wàn)美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8.27億美元的科研開(kāi)發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14.17美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。

　　3.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的“生命”和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此，波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門(mén)都建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。

　　此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格的按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程度等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車(chē)間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢察員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多大800次。波音747一400型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)，1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“天衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普康迪特先生說(shuō)：“完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。

　　4.重視推銷(xiāo)。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德勞埃德曾說(shuō)過(guò)：“從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麥克唐納道格拉斯公司也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷(xiāo)方法。杰出的推銷(xiāo)藝術(shù)使買(mǎi)主感到波音公司能充分理解自己的需要，從而形成了強(qiáng)烈的信心，認(rèn)為波音公司說(shuō)話一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁�！�

　　多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新定單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音7575飛機(jī)推銷(xiāo)給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允許西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21架波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近;

　　波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。

　　5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一只效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員將會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買(mǎi)主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有“一錘子買(mǎi)賣(mài)”，公司在買(mǎi)主之中贏得了比合同和買(mǎi)賣(mài)更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。

　　由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它擁于策略制定執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它那永不松懈的進(jìn)取精神。

　　1.波音公司在六十年代的營(yíng)銷(xiāo)觀念是：(　　)

　　A.產(chǎn)品觀念

　　B.推銷(xiāo)觀念

　　C.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念

　　D.社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念

　　2.可以肯定的是，波音公司在威爾森上任后：(　　)

　　A.管理層次減少

　　B.管理層次增加

　　C.管理幅度加大

　　D.難以確定

　　3.威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷(xiāo)觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椋?　　)