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績(jī)效管理有哪些環(huán)節(jié)
如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理;2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理;3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理;4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談;6、績(jī)效激勵(lì)。
第一環(huán)節(jié)，組織梳理。
在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。
為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。
非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工;如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無(wú)法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無(wú)從落實(shí)。
因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。
企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。
不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響?
如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒(méi)有得到體現(xiàn)。
最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開(kāi)始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真?”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。
面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)績(jī)效考核重要，說(shuō)績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說(shuō)‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒(méi)有任何反饋?”
其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。
前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成年度、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。關(guān)于這一點(diǎn)，第二章將進(jìn)行詳細(xì)的闡述。
第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)。
前面三步僅解決了考核指標(biāo)來(lái)自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問(wèn)題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)來(lái)完成，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。
記住，績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候?qū)τ谶@個(gè)理念堅(jiān)持得不錯(cuò)，基本上做到了對(duì)話溝通，讓員工參與進(jìn)來(lái)。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jī)效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。
所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來(lái)。
這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，他們把績(jī)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織作出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jī)效管理和通常的企業(yè)管理沒(méi)有根本性的對(duì)立。
相反，如果把員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問(wèn)題，比如“員工工作思路不清的問(wèn)題”、“上下級(jí)溝通不暢的問(wèn)題”、“員工技能不足的問(wèn)題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問(wèn)題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問(wèn)題”、“主管時(shí)間不夠用的問(wèn)題”等等。
關(guān)于這一點(diǎn)，將在第三章進(jìn)行詳細(xì)的闡述，第三章將幫助管理者認(rèn)識(shí)什么績(jī)效輔導(dǎo)?績(jī)效輔導(dǎo)需要掌握的技巧和方法等。
第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談。
目前，很多管理者都能認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是以績(jī)效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談。績(jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過(guò)去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。
實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么?為什么要做績(jī)效面談?如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談?績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么?績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等?卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：
首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作;
其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒(méi)有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問(wèn)題也都點(diǎn)到了，沒(méi)有必要再通過(guò)這個(gè)形式再談一次;
第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。
基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽(tīng)，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì)更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽(tīng)，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽(tīng)，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。
第六個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)。
目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵(lì)。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資、年度目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候不要只顧給員工壓目標(biāo)而忘記了配套激勵(lì)。由于本書關(guān)注的重點(diǎn)是績(jī)效，激勵(lì)部分將不做詳細(xì)闡述。
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