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常用的五種考核指標(biāo)的計(jì)分方法
引導(dǎo)語(yǔ)：?jiǎn)T工的績(jī)效考核有什么方法?常用的績(jī)效考核有什么?來(lái)看看下面yjbys小編為你帶來(lái)的績(jī)效考核方法吧，希望對(duì)你有所幫助。
績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見(jiàn)績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、MBA等均將績(jī)效考核方法的設(shè)計(jì)與實(shí)施作為針對(duì)經(jīng)理人的一項(xiàng)重要人力資源管理能力要求包含在內(nèi)，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。
常用的績(jī)效考核方法有哪些
常用的績(jī)效考核方法嚴(yán)格說(shuō)只有兩種：KPI和BSC。360°考核其實(shí)并不是、或者說(shuō)不能算是績(jī)效考核的方法，而更應(yīng)該算是一種考核邏輯;從實(shí)際應(yīng)用看，360°更適合在調(diào)崗的時(shí)候，用來(lái)了解某個(gè)崗位的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、外部客戶(hù)、內(nèi)部客戶(hù)這五個(gè)維度的主體，對(duì)被評(píng)價(jià)者在某些指標(biāo)方面的評(píng)價(jià)。我們都知道，作為管理者尤其是部門(mén)負(fù)責(zé)人，不僅要對(duì)內(nèi)進(jìn)行管理，還需要與內(nèi)外部客戶(hù)進(jìn)行溝通，這對(duì)管理者的溝通力、領(lǐng)導(dǎo)力、親和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一個(gè)人，肯定不能片面的從他/她的上司和下屬那里了解情況，還需要從多個(gè)側(cè)面去了解。所以，360°其實(shí)更適合在晉升/調(diào)動(dòng)某個(gè)員工的時(shí)候使用，并不適合作為一種考核方法。
KPI是最簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，但難點(diǎn)首先在于KPI的選取是否合理。多數(shù)企業(yè)習(xí)慣于用經(jīng)驗(yàn)法來(lái)選取KPI，這并不不妥，但如果企業(yè)退出了新產(chǎn)品/新服務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，需要增設(shè)新的KPI時(shí)，就會(huì)面臨KPI如何選取的問(wèn)題了。
BSC確切的說(shuō)是一種戰(zhàn)略管理思想，卡普蘭和諾頓發(fā)明BSC的時(shí)候，其立意是為了打通從戰(zhàn)略到行動(dòng)的鏈接，但隨后被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界給引申延展，發(fā)展成一套比較成熟的績(jī)效考核模型。但是，在BSC的四個(gè)維度里，還需要將相應(yīng)維度的KPI往里面填充。這樣才能夠使用，否則只有BSC的話(huà)是無(wú)法考核的。
從實(shí)際操作的角度看，BSC是一套很全面的績(jī)效考核模型，但最大的問(wèn)題在于：企業(yè)如何判斷在四個(gè)維度之間的各個(gè)KPI存在驅(qū)動(dòng)關(guān)系?是依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)還是直覺(jué)?指標(biāo)之間有無(wú)重疊?指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是否正確?這些都是問(wèn)題。所以，要想用好BSC，最好再配套使用戰(zhàn)略地圖。
BSC操作起來(lái)比較復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的人力資源管理水平、各部門(mén)負(fù)責(zé)人的專(zhuān)業(yè)度要求比較高，大多數(shù)企業(yè)雖然已經(jīng)應(yīng)用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企業(yè)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略地圖真的是一套很好用的戰(zhàn)略管理工具，同時(shí)結(jié)合BSC來(lái)操作的話(huà)，也是一套很好的績(jī)效管理工具。
EVA是Economic Value Added經(jīng)濟(jì)增加值的縮寫(xiě)，實(shí)際上EVA最早是源自會(huì)計(jì)學(xué)中的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，最早由美國(guó)的斯滕斯特公司發(fā)明。簡(jiǎn)單的說(shuō)，EVA考核的是企業(yè)的實(shí)際使用資本所創(chuàng)造的稅后凈利潤(rùn)扣除掉資本成本(通常是WACC)后的余額，而不是“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”或“賬面利潤(rùn)”，它能夠更加真實(shí)的評(píng)價(jià)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，并且在相當(dāng)程度上約束高管的投資決策，不胡亂投資、不糟踐資本。因?yàn)橛性S多精于“做賬”的企業(yè)，能夠?qū)?huì)計(jì)報(bào)表做的很漂亮，但如果將資本的使用成本扣除后，很可能不僅沒(méi)有利潤(rùn)、甚至是虧損。
EVA作為一項(xiàng)重要指標(biāo)，統(tǒng)一了考核口徑(將收入、利潤(rùn)、成本等指標(biāo)合并了)，全面評(píng)估了資本使用成本，能有效保護(hù)股東的利益、消除內(nèi)部人控制的現(xiàn)象，能夠有效避免高管盲目決策、胡亂投資的行為，但EVA得計(jì)算較為麻煩，而且需要在企業(yè)內(nèi)調(diào)整多項(xiàng)會(huì)計(jì)指標(biāo)，不適用于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)、金融行業(yè)及初創(chuàng)型企業(yè)，在實(shí)際使用上，更適合多元化的投資集團(tuán)或上市公司。
在計(jì)算KPI、BSC或EVA達(dá)成情況的時(shí)候，最常用的計(jì)量/評(píng)價(jià)方法有三種：百分比率法、非此即彼法和加減分法。百分比率法這是應(yīng)用最廣泛的一種定量考核方法，適用于絕大多數(shù)績(jī)效考核指標(biāo)的計(jì)算，其計(jì)算公式為：實(shí)際達(dá)成值÷計(jì)劃值×100%×指標(biāo)權(quán)重分?jǐn)?shù);這種方法可以對(duì)工作成效進(jìn)行多層評(píng)分，可以很直觀的了解到各部門(mén)各員工的分值排序情況。
非此即彼法這種評(píng)價(jià)方法的結(jié)果只有是或否，沒(méi)有中間狀態(tài)，適用于不需要量化的階段性工作，例如是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成某項(xiàng)工作，如是則得滿(mǎn)分，反之不得分。
加減分法是一種零權(quán)重的考核方法，此類(lèi)指標(biāo)在考核周期內(nèi)不一定會(huì)發(fā)生，但一旦發(fā)生則通常會(huì)扣較大的分值，甚至是一票否決，例如重大事故。不發(fā)生時(shí)既不加分也不扣分，而一旦發(fā)生則扣除該項(xiàng)指標(biāo)的得分甚至是一票否決所有績(jī)效得分。
常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說(shuō)明法。
1、層差法
層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分?jǐn)?shù)。
例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位的時(shí)間段。
如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，
假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：
A、25日以?xún)?nèi)完成，得15分;
B、25～30日之間完成，得10分;
C、30日以后完成，得0分;
2、減分法
減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過(guò)程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒(méi)有異常則得到滿(mǎn)分。
3、比率法
比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值(或標(biāo)準(zhǔn)值)，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。
計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。(A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo)準(zhǔn)值)
例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)
如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20
4、非此即彼法
非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。
例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。
假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)部門(mén)的流程不會(huì)很多，人力資源部門(mén)也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門(mén)也許只有7個(gè)流程，故信息部所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)量不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。
假如是100%完成，得10分;
假如沒(méi)有100%完成，得0分;
5、說(shuō)明法
說(shuō)明法：無(wú)法用以上幾種方法考核時(shí)所使用的一種方法。說(shuō)明法主要是需要對(duì)績(jī)效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定每一種情況所對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法。
例如：?jiǎn)T工滿(mǎn)意度調(diào)查及分析指標(biāo)就可以用說(shuō)明法來(lái)計(jì)分。假如該指標(biāo)為某崗位的20%，則四項(xiàng)分值分別為：2分、8分、4分、6分;六位老總分別針對(duì)四項(xiàng)內(nèi)容分別打分，將六位老總對(duì)四項(xiàng)打分之和即為最后得分。
績(jī)效考核注意事項(xiàng)
作為理論研究，各種方法有著自身嚴(yán)格的理論界限和體系框架，但作為一個(gè)咨詢(xún)者，嘉合智博更關(guān)注它們之間的共性，每一種工具的價(jià)值所在，它們給予企業(yè)管理者和咨詢(xún)者的啟示。綜合起來(lái)，可以概括以下幾個(gè)方面：
首先，企業(yè)的目標(biāo)是核心。無(wú)論哪一種方法，管理的內(nèi)容是目標(biāo)，管理的目的是保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次，系統(tǒng)的內(nèi)在邏輯。公司、部門(mén)和具體崗位，高層、中層和基層，都是一個(gè)神經(jīng)系統(tǒng)，壓力的傳遞，責(zé)任的追蹤，績(jī)效伙伴，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。
第三，同樣的SMART原則。明確的、可衡量的、量化的、務(wù)實(shí)的、有時(shí)間表的，這些原則，這些要求是業(yè)績(jī)管理操作性強(qiáng)的根本。
第四，管理的80/20法則。關(guān)鍵的20%創(chuàng)造了80%的績(jī)效。所以業(yè)績(jī)管理所關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。
第五，關(guān)注未來(lái)和發(fā)展。目標(biāo)本身就是關(guān)注未來(lái)發(fā)展的，它體現(xiàn)了企業(yè)的追求;考評(píng)是手段，激勵(lì)是目標(biāo)，改善是根本。業(yè)績(jī)管理所追求的是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
第六，雙向溝通，持續(xù)改善。
設(shè)定目標(biāo)要溝通，考評(píng)結(jié)果要溝通，如何改善要溝通。業(yè)績(jī)管理很簡(jiǎn)單，就是目標(biāo)+溝通。
的確，平衡計(jì)分卡是設(shè)定企業(yè)目標(biāo)再科學(xué)不過(guò)的工具;關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解方式在設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，是那么精細(xì);標(biāo)桿其實(shí)就是每一項(xiàng)考核指標(biāo)最好的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源。
企業(yè)業(yè)績(jī)管理不可能窮盡所有的方法，但最好的方法一定是它們的精華的集合。
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