酒店管理者設(shè)置準(zhǔn)確目標(biāo)的正確方法

　　酒店管理的方法很多，如何才能就、去粕存精，吸收各種管理方法的優(yōu)勢呢?目標(biāo)管理是不錯的選擇，但是酒店目標(biāo)管理的方法卻需要認(rèn)真掌握。下面，小編為大家分享酒店管理者設(shè)置準(zhǔn)確目標(biāo)的正確方法，希望對大家有所幫助!

　　酒店管理者設(shè)置準(zhǔn)確目標(biāo)的正確方法

　　一、如何設(shè)定目標(biāo)

　　酒店管理中真正的困難不在于我們需要什么目標(biāo)，而是如何去設(shè)定目標(biāo)。

　　設(shè)定目標(biāo)的公式：

　　1、 確定每個領(lǐng)域要衡量的是什么?

　　2、 確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

　　“衡量標(biāo)準(zhǔn)”包含了酒店要把注意力的焦點(diǎn)放在哪些方面。由此事情變得簡單明了，該做的事情會變得更加具體和透明化，衡量標(biāo)準(zhǔn)中所有包含的項目也變得彼此相關(guān)，不必再分心注意沒有包括在內(nèi)的項目。

　　常見的問題是許多酒店設(shè)計出來的衡量方法類似于智力測驗。衡量銷售沒有建立在比較充分觀念上，獲利的能力缺乏實(shí)際工具來衡量達(dá)到多高的利潤率，類似的問題還有創(chuàng)新、生產(chǎn)力、硬件和財力資源等等，只能陳述意圖，無法說明要達(dá)到具體目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

　　二、市場營銷的目標(biāo)設(shè)置

　　設(shè)置營銷的市場地位的衡量標(biāo)準(zhǔn)，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現(xiàn)。無論直接還是間接競爭對手�！爸灰�銷售份額一直成長，我們不在乎市場占有率高低。”酒店經(jīng)常聽到類似說法。咋聽蠻有道理，一經(jīng)分析就站不住腳。

　　市場構(gòu)成分為：

　　1、 顧客是誰?

　　2、 顧客在哪里?

　　3、 顧客會購買哪種產(chǎn)品?

　　4、 顧客心目中的價值是什么?(注意，非價格)

　　5、 顧客還有哪些未滿足的需求?

　　酒店管理者根據(jù)以上分析研究后，再以此為基礎(chǔ)，結(jié)合酒店的產(chǎn)品特征，來設(shè)置營銷目標(biāo)。

　　酒店必須考慮每個產(chǎn)品的市場何在，餐飲的產(chǎn)品、客房的產(chǎn)品，甚至客房更細(xì)化的產(chǎn)品，如電視節(jié)目有無英文頻道、行政樓層酒吧設(shè)計是否隱私性良好，必須以顧客為導(dǎo)向盡可能調(diào)整產(chǎn)品組合，同時考慮直接和間接競爭對手。唯有如此，才能真正獲得營銷目標(biāo)實(shí)效。

　　酒店常見的七大營銷目標(biāo)：

　　1、 現(xiàn)有產(chǎn)品在目前市場上的真實(shí)情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時時看顧直接和間接競爭對手;

　　2、 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場上的真實(shí)情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時時看顧直接和間接競爭對手;

　　3、 應(yīng)該淘汰哪些舊產(chǎn)品，無論是技術(shù)原因、市場趨勢、改善產(chǎn)品組合，或只是管理層考慮應(yīng)該從事的事業(yè)后所做的決定;

　　4、 目前市場需要的新產(chǎn)品，產(chǎn)品的數(shù)量、性質(zhì)、以及應(yīng)該達(dá)到的銷售額與市場占有率;

　　5、 應(yīng)該開放的新市場和新產(chǎn)品，以銷售額和市場占有率表示;

　　6、 達(dá)到營銷目標(biāo)和適當(dāng)?shù)亩▋r政策所需要的銷售組織;

　　7、 服務(wù)目標(biāo)，衡量酒店如何以產(chǎn)品、銷售和服務(wù)組織、提供顧客認(rèn)為有價值的東西。

　　服務(wù)目標(biāo)應(yīng)該至少和競爭市場情況所設(shè)定的目標(biāo)一致。但是，通常達(dá)到和競爭對手相同的服務(wù)水平還不夠，因為服務(wù)是建立顧客忠誠度最好的方法，也是最容易的方法。服務(wù)水平絕不能靠管理層的猜測或“大老板”偶爾和重要顧客閑聊時的印象來評估，必須定期對顧客進(jìn)行公正客觀而系統(tǒng)化的意見調(diào)查。

　　三、避免誤導(dǎo)或糟糕的目標(biāo)設(shè)置方式

　　認(rèn)為僅僅設(shè)置一個目標(biāo)就足夠絕對會誤導(dǎo)我們的管理，而一味強(qiáng)調(diào)利潤目標(biāo)也會嚴(yán)重影響管理者的注意力。只以利潤為目標(biāo)會引導(dǎo)管理者采取最糟糕的經(jīng)營方式。

　　管理者不能為了今天的獲利而破壞酒店未來。如果酒店管理者拼命銷售全數(shù)客房，而忽視了客房保持一定維修率，從而造成客房大面積“崩潰性”損失。也有為了利潤增上，減少廣告支出和員工培訓(xùn)支出，結(jié)果導(dǎo)致市場可視度降低和員工隊伍技能不足、士氣底下，流動率增加，員工大面積流失。

　　酒店管理者必須懂得設(shè)法平衡各種需要目標(biāo)，因此需要不可缺少的判斷力。只選擇一個目標(biāo)，或?qū)ふ覇我荒繕?biāo)，使得判斷力毫無用武之地。

　　那么，酒店到底該如何設(shè)定目標(biāo)呢?任何一個績效和結(jié)果對酒店的生存和興旺都有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。但哪些目標(biāo)是“直接”、“舉足輕重”的呢?

　　必須有五點(diǎn)考慮：

　　1、 用簡潔的語言說明酒店現(xiàn)況;

　　2、 在目標(biāo)過程中進(jìn)行檢驗;

　　3、 管理者具備預(yù)測行為;

　　4、 在目標(biāo)決策過程中，加以評估;

　　5、 讓實(shí)際執(zhí)行的員工分析目標(biāo)的實(shí)踐問題，從而改善經(jīng)營績效。

　　雖然不同地域、不同酒店都會有不同好像會有截然不同的關(guān)鍵領(lǐng)域，以至于無法歸納出通用的標(biāo)準(zhǔn)，但關(guān)鍵領(lǐng)域始終都會存在。

　　關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的八個方面：

　　1、 市場營銷;

　　2、 創(chuàng)新;

　　3、 生產(chǎn)力;

　　4、 硬件資源;

　　5、 財力資源、獲利能力;

　　6、 管理者績效、;

　　7、 培養(yǎng)管理者、員工績效、工作態(tài)度;

　　8、 社會責(zé)任

　　目前最有爭議的是后面三個領(lǐng)域，即管理者績效和培訓(xùn)管理者、員工績效與員工態(tài)度，最后是社會責(zé)任。因為這些領(lǐng)域不大容易進(jìn)行量化分析，但是，如果忽視“管理者績效和培訓(xùn)管理者、員工績效與員工態(tài)度，社會責(zé)任”的目標(biāo)管理，很容易造成酒店在市場營銷、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、硬件設(shè)施和財力資源、獲利能力方面的損失，最后終結(jié)酒店的生命。

　　爭論的焦點(diǎn)認(rèn)為有悖于傳統(tǒng)目標(biāo)考核方法，即目標(biāo)管理不涉及金額、數(shù)目，而是涉及原則和價值，一般認(rèn)為這些詞匯代表了很難具體化、不實(shí)際、不可量化。其實(shí)，這些目標(biāo)領(lǐng)域正是關(guān)鍵管理核心，與金額、數(shù)字一樣也是可以具體、實(shí)際和量化的。

　　既然酒店原本是人類的社會組織，其經(jīng)營績效也是人類表現(xiàn)出來的成就。人的團(tuán)體必須以共同的信念為基礎(chǔ)，必須用共同的原則來象征大家的凝聚力。否則組織就會癱瘓而無法運(yùn)作，無法要求成員努力投入，獲得應(yīng)有的績效。

　　如果真的是不容易量化和計算，那么酒店管理者必須想辦法找到一條具體的方法，可以量化、可以用計算的方法，否則，容易危及酒店的競爭力、引起勞資問題、減低生產(chǎn)力，由于酒店管理者不負(fù)責(zé)行為，激起社會對酒店的諸多限制。(需要案例論證)

　　反過來，酒店實(shí)際雇傭了一批毫無生氣、庸庸碌碌、隨波逐流的管理者，他們這類人只考慮自己利益，是一群不考慮酒店共同利益，自私、狹隘、缺乏進(jìn)取心、無領(lǐng)導(dǎo)才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。

　　四、利潤率的目標(biāo)應(yīng)該有多大

　　利潤目標(biāo)有三大結(jié)構(gòu)：首先是利潤衡量酒店付出的努力有多少凈效益，以及是否健全，因為確實(shí)是酒店績效的最終檢驗;利潤是彌補(bǔ)繼續(xù)維持業(yè)務(wù)的成本，包括更新、淘汰、市場風(fēng)險和去愛她不確定因素的“風(fēng)險溢價”，從而我們得出根本沒有“利潤”這回事，只有“經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本”和“繼續(xù)維持業(yè)務(wù)的成本”。

　　酒店的任務(wù)是賺到足夠的利潤，“繼續(xù)維持業(yè)務(wù)”，但能做到這個地步的酒店還不多;最后，利潤或者直接地以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或者間接地通過提供誘因，以最適合酒店的目標(biāo)的形式吸引新的外部資金，保障未來用于創(chuàng)新和發(fā)展的資金的供應(yīng)。

　　三種利潤的功能都和理論界的最大利潤無關(guān)，酒店強(qiáng)調(diào)的反而是“最小目標(biāo)”，也就是酒店生存發(fā)展的基本“底線利潤”。因此，獲利目標(biāo)衡量靠考慮不是酒店的最大利潤，而是必須達(dá)到的“底線利潤”。

　　如何找出“底線利潤”，最簡單的方法可采用上面第三條，把重心放在獲取新資本方式上。利用自有資金，就必須創(chuàng)造足夠利潤，因此一方面使自有資金達(dá)到報酬率水平，另一方面還能產(chǎn)生額外資本。

　　五、其它關(guān)鍵領(lǐng)域考核

　　管理者的績效和培養(yǎng)管理者并不難。酒店要長久經(jīng)營下去，并持續(xù)獲得利潤，就必須為管理者設(shè)定目標(biāo)，加強(qiáng)自我控制，界定工作責(zé)任，建立管理組織的精神，健全管理結(jié)構(gòu)，并且培養(yǎng)未來的管理者。

　　每個酒店，只有管理層能決定社會責(zé)任這一目標(biāo)是什么。這個領(lǐng)域的目標(biāo)雖然非常具體，卻必須根據(jù)影響每個酒店同時也受酒店影響的社會和政治環(huán)境來決定。每個酒店最重要的共同目標(biāo)是努力為社會作出貢獻(xiàn)，凡是能促進(jìn)社會進(jìn)步與繁榮的，也能增加酒店實(shí)力，帶給酒店繁榮與利潤。

　　對于員工的績效和態(tài)度設(shè)定目標(biāo)，問題就很多，原因不在于這個領(lǐng)域的抽象問題，而是內(nèi)容非常具體，目前大多數(shù)酒店在這個領(lǐng)域都是根據(jù)迷信、征兆和標(biāo)語口號設(shè)定目標(biāo)，而是不根據(jù)知識。

　　員工績效和態(tài)度設(shè)定目標(biāo)要包括勞資關(guān)系的目標(biāo)。勞資關(guān)系必須注意以下這些內(nèi)容：

　　流動率出勤率安全生產(chǎn)就診率提案參與率員工申述員工工作態(tài)度員工績效雖然這些指標(biāo)僅僅是表面現(xiàn)象，但可以利用這些指標(biāo)進(jìn)行勞資關(guān)系的有價值的工作，因為這些可以有系統(tǒng)找出員工的工作狀態(tài)，有助于管理者有針對性選擇工作重點(diǎn)。這方法存在非常的局限性，或者是權(quán)宜之計，要有效的進(jìn)行員工績效和態(tài)度目標(biāo)設(shè)定，需要建立知識為基礎(chǔ)的真正目標(biāo)。

　　六、創(chuàng)新目標(biāo)的設(shè)置

　　任何酒店都存在兩種形態(tài)創(chuàng)新的機(jī)會：產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新提供產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技能和活動(流程)創(chuàng)新創(chuàng)新可能源自市場與顧客的需求，需求成了創(chuàng)新之母，但有時候則是實(shí)驗室中的研究人員、管理理論家和實(shí)踐者在技術(shù)和知識上的進(jìn)步引發(fā)了創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新目標(biāo)與營銷目標(biāo)比較，不會很清晰，酒店需要從產(chǎn)品特征、現(xiàn)在市場、新市場、結(jié)合服務(wù)需求，預(yù)測如何達(dá)到營銷目標(biāo)需要的創(chuàng)新。

　　酒店一般常見五個創(chuàng)新目標(biāo)：

　　1、為了達(dá)到營銷目標(biāo)所需的新產(chǎn)品或新服務(wù);

　　2、由于技術(shù)改變，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品落伍，需要新產(chǎn)品和新服務(wù);

　　3、為了達(dá)到市場目標(biāo)，同時順應(yīng)其中技術(shù)改變，需要進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn);

　　4、達(dá)到市場目標(biāo)需要的新流程，以及在就流程上有所改進(jìn)----舉例來說，改善生產(chǎn)流程，以便達(dá)到價格目標(biāo);

　　5、在酒店所有重要活動領(lǐng)域的創(chuàng)新和改善。無論在會計和設(shè)計、辦公室后勤管理或勞資關(guān)系方面-----以便適應(yīng)知識與技能的新發(fā)展。

　　一直有爭論認(rèn)為以上五個創(chuàng)新目標(biāo)只適合大型酒店管理集團(tuán)，小酒店或單體酒店很難適應(yīng)。盡管小酒店或單體酒店不需要如此詳盡的需求分析和目標(biāo)，但小酒店或單體酒店比較接近市場很快知道市場需要什么樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，反而更容易設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)。他們被形容為“眼觀六路，耳聽八方，注意任何可能派得上用場的新玩意”。

　　七、生產(chǎn)力和“貢獻(xiàn)值”目標(biāo)設(shè)置

　　酒店的生產(chǎn)力衡量標(biāo)準(zhǔn)是唯一能夠確切體現(xiàn)管理能力，并且比較酒店各部門管理效能的標(biāo)準(zhǔn)。這是因為生產(chǎn)力涵蓋了酒店投入的一切努力。

　　其實(shí)，每一家酒店能夠運(yùn)用的資源都差不多(壟斷性企業(yè)除外)，在酒店的任何領(lǐng)域，一家酒店與另一家酒店唯一的差別，就在于各個層次的管理品質(zhì)。而衡量這個關(guān)鍵領(lǐng)域的唯一方法，是通過生產(chǎn)力評估來顯示資源的運(yùn)用和產(chǎn)出狀況。

　　為何要重視衡量標(biāo)準(zhǔn)，是因為管理者最重要的工作就是不斷改善生產(chǎn)力。這確實(shí)最困難的差事，因為生產(chǎn)力代表了許多不同因素之間的平衡，而這些因素大都是定義模糊而且不容易衡量的項目。

　　所以，我們還可以采用“貢獻(xiàn)值”來衡量生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)。通俗的叫法是“營業(yè)毛收入”，收入與指出之間的差距。

　　所以說“貢獻(xiàn)值”包含了酒店的一切努力所耗費(fèi)的成本以及從努力中獲得的報酬，說明了酒店對于最終產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的資源有多少以及市場對于酒店努力的評價。

　　“貢獻(xiàn)值”不是一劑靈丹妙藥。只有當(dāng)各種成本構(gòu)成有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)時，“貢獻(xiàn)值”才能用于生產(chǎn)力分析。如果各種成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，而管理費(fèi)用又是按百分比全面分?jǐn)偅�這就使得真正的成本分析難以獲得準(zhǔn)確信息。

　　新時代下的酒店營銷的策略

　　對現(xiàn)代酒店營銷而言，酒店管理者必須研究符合和突出本酒店特色的促銷手法，并且不斷推陳出新，原有一招鮮打遍天下，現(xiàn)今是不太可能了。酒店營銷十招鮮兼容并包，以酒店檔次、地理位置及大小等而言，人人出招不同，各有所長，運(yùn)用得當(dāng)，自有風(fēng)生水起。

　　第一是服務(wù)創(chuàng)新

　　銷售不能脫離產(chǎn)品而存在，酒店營銷也離不開酒店的產(chǎn)品—服務(wù)，作為高檔酒店，面對顧客也恰恰是走在時代最前端的群落，統(tǒng)一化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)決不可能滿足瞬息萬變的市場要求，酒店經(jīng)營者必須深入研究和挖掘顧客需求，服務(wù)不斷的創(chuàng)新，不斷加以人性化的內(nèi)涵，甚于適當(dāng)?shù)某�前性，以滿足顧客的多元化需求，這一點(diǎn)是永無止境的。比如對當(dāng)晚十點(diǎn)后入住的客人，將送餐的宵夜菜單放置在床頭柜上，以便提醒客人消費(fèi)。如在叫醒服務(wù)中增加一次叫醒，以確認(rèn)一下客人是否已經(jīng)起床，同時介紹當(dāng)天的天氣情況，以方便出行。再如雨天有禮賓打傘送客人打車或到車場開車。對熟客就更應(yīng)該有一套不斷完善的檔案，以體現(xiàn)個性化的服務(wù)。

　　第二是聯(lián)合縱橫之道

　　我們知道，酒店業(yè)中外資高檔酒店的贏利額是內(nèi)資酒店望塵莫及的，國有企業(yè)的體制是一個瓶頸問題，有人預(yù)言外資酒店的集團(tuán)化全球化優(yōu)勢、完善的管理制度及管理模式，將縱深到未來二十年的中國土地上不斷的攻城拔寨，所向披靡。WTO的進(jìn)入，外資酒店管理公司進(jìn)入國內(nèi)市場的速度會大大加快，主要以聯(lián)號經(jīng)營、特許經(jīng)營、所有權(quán)收購、帶資管理、合同經(jīng)營、合作聯(lián)營等方式，有些國有大型酒店集團(tuán)也紛紛羞答答的拋出媚眼，尋求外資并購的機(jī)會。值得警惕的是，在搶占高端市場的同時，外資酒店管理集團(tuán)近一兩年又開始向中低檔經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)行滲透，司馬昭之心，路人皆知。

　　于是，業(yè)界人士振臂高呼：狼來了！其實(shí)狼來了，并不可怕，怕的是人人顧自己逃命，酒店行業(yè)聯(lián)合起來，未必沒有機(jī)會，旅游行業(yè)鏈縱深起來，我們未必斗不了群狼！

　　旅行社與酒店唇齒相依，從去年至今中國康輝總社、中旅總社及廣之旅幾位業(yè)界巨子的幾個大動作，我們不難判斷未來旅行社的走向，無非就是削藩、集權(quán)、加強(qiáng)并加長產(chǎn)業(yè)鏈，那么酒店業(yè)能做什么？迄今為止，上海錦江公司和北京凱萊集團(tuán)已率先進(jìn)入了世界酒店管理公司300強(qiáng)之列，酒店經(jīng)營者應(yīng)該領(lǐng)悟到聯(lián)合縱橫之道，如果一家酒店只是赤手空拳單打獨(dú)斗，那么十家酒店的聯(lián)合體呢？又或者三兩家酒店、三兩家旅行社、一兩個景區(qū)、一家運(yùn)輸公司、一個廣告公司的綜合體呢？我們需要盡可能向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏，以集團(tuán)優(yōu)勢大打品牌戰(zhàn)略、經(jīng)營管理互動、資產(chǎn)有連動紐帶、促銷后勤有規(guī)模優(yōu)勢的真正旅游集團(tuán)。

　　雖然旅游業(yè)的集團(tuán)化進(jìn)程需要大氣候，由于再次遭遇瓶頸問題—體制的制約，獨(dú)立經(jīng)營酒店無力去推動集團(tuán)化的進(jìn)程，行業(yè)主管部門也沒有人員和經(jīng)驗來進(jìn)行資本運(yùn)作。江山有待，卻已容不得我們慢慢的來，而今之計，獨(dú)善其身，不忘積極尋求合作伙伴，如果等待市場的自然兼并，只恐已回天乏力。

　　三是以人為本

　　作為酒店業(yè)，硬件是個美麗的無底洞，多少錢都可以砸進(jìn)去，極盡現(xiàn)代與豪華，卻絲毫無礙于后來者居上。拋開硬件來說，與之匹配的軟件即服務(wù)，但勞動密集性的酒店業(yè)提供的服務(wù)不同于流水線作業(yè)的產(chǎn)品，有其標(biāo)準(zhǔn)性，因為客人的千差萬別、員工的林林種種，酒店提供的服務(wù)更俱有差異性。眾所周知，酒店業(yè)的員工流動性非常頻繁，每年在25%都是正常范疇，惡性流動、非正常性淘汰造成大量酒店人才的流失，在優(yōu)化組合人力資本結(jié)構(gòu)的進(jìn)程中，為留住中高端人才而引入競爭機(jī)制已刻不容緩。

　　外資酒店也有這么一個口號：“我不能給你很高的薪水、很高的職位，但是我能給你不斷培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會，讓你成為高素質(zhì)的人，對你的益處遠(yuǎn)大于你現(xiàn)在掙很多的錢。” 差異即來源于人，取決于人，那么不難推定高素質(zhì)的員工帶來高質(zhì)量的服務(wù)，高質(zhì)量的服務(wù)帶來高效益的回報，正是人力資本的投入決定了酒店的檔次和競爭力，無形資產(chǎn)的積累與沉淀，延續(xù)著酒店的生命力。

　　“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化”是基本要求，“微笑服務(wù)”是淺層的要求，“人性化理念、個性化服務(wù)、特色化經(jīng)營”是中層要求，當(dāng)酒店業(yè)做到只是“文化的經(jīng)營”時，便是手中無劍、心中有劍的至高境界，如營銷大師菲利普"科特勒先生所說：“營銷的最高境界沒有促銷！”

　　四是品牌戰(zhàn)略

　　品牌戰(zhàn)略首要問題是：我是誰？企業(yè)得有一個明確的自身定位，名牌不見得就是好的品牌，央視曾幾何時的標(biāo)王也用錢砸出了個家喻戶曉，不過就曇花一現(xiàn)。作為酒店管理者必須考慮，酒店形象的受眾在哪里？目標(biāo)市場在哪里？導(dǎo)入企業(yè)形象的種種渠道是否直接有效？

　　品牌戰(zhàn)略的第二個問題：誰是我？如果說企業(yè)品牌形象是件漂亮的衣服，那么里面得有一個血肉豐滿的人。酒店需要知名度，需要客人的認(rèn)知，更需要客人的認(rèn)可。酒店需要什么樣內(nèi)涵的品牌形象？這就是酒店苦心經(jīng)營下長期的文化積累與沉淀，冰凍三尺，絕非一日之寒，就其本質(zhì)而言是一個相對穩(wěn)定的文化傾向，可以使其深厚，卻不能使其搖擺，可以使其加之時代氣息，卻不能動搖其基礎(chǔ)。品牌戰(zhàn)略是一場全民運(yùn)動，酒店所有員工無不是品牌的代言人，所以酒店更應(yīng)該具備危機(jī)公關(guān)的意識及應(yīng)變能力，請?zhí)嵝讶�體員工：酒店是沒有小事的。

　　五是借力借勢

　　酒店個體只是旅游產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，并有其自身的運(yùn)作規(guī)律，但借區(qū)域旅游業(yè)整體促銷之勢，相應(yīng)的促銷層面及影響力就高出酒店個體的促銷效果，往往可以收到事半功倍的效果。酒店對大政策、大市場、大環(huán)境的深入研究，可以確保自己順應(yīng)市場發(fā)展的趨勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，完善經(jīng)營行為，從而適應(yīng)環(huán)境，在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。

　　六是全民皆兵的全員營銷

　　酒店業(yè)的“全員營銷”即指酒店全體員工對酒店的產(chǎn)品、價格、渠道等可控因素進(jìn)行組合以滿足顧客的多元化需求；同時以銷售部為龍頭，所有部門以市場為核心，以顧客為導(dǎo)向，進(jìn)行營銷管理，所有員工關(guān)注并參加到企業(yè)的整個營銷活動的策劃實(shí)施過程中，群策群力，從而使酒店贏得市場競爭力。對于酒店常規(guī)的外部營銷，酒店經(jīng)營者無疑都認(rèn)為至關(guān)重要，而深具潛力的內(nèi)部營銷在管理行為中卻常被忽略，內(nèi)部營銷多是完成在現(xiàn)有顧客的基礎(chǔ)上，讓顧客滿意度最大化的消費(fèi)，促銷成本低，利潤同時也達(dá)到最大化，即促進(jìn)了與客人積極的溝通交流，又有益于營造寬松和諧的酒店氛圍；再者，作為開放社會的一員，人人必然存在人際關(guān)系的輻射性、外延性，對于酒店的業(yè)務(wù)推廣、形象宣傳較之媒體廣告都具有更強(qiáng)的說服感染力。

　　七是產(chǎn)品組合及價格策略。

　　在銷售中從來沒有賣不出去的產(chǎn)品，只有賣不出去的價格。酒店銷售大致來說上有淡、平、旺三季，三季中各有上、中、下三等，三季九等時段交叉縱橫，需求彈性各不相同，酒店也該因為市場需求具有更大的價格彈性，甚至于酒店每天都有新的價格出臺也不足為奇，現(xiàn)今酒店業(yè)的價格略顯單調(diào)了些，旺季的時候沒有賺到足夠的利潤，淡季的時候門檻又過高。比如說壟斷經(jīng)營的航空公司雖然怨聲載道，在價格彈性上，卻走在酒店業(yè)的前面，每一天甚至每小時同一航空公司的同一航班機(jī)票價格都未必一樣。航空業(yè)跟酒店業(yè)不盡相同，其價格體系不能照搬，但絕對可以借鑒。

　　八是媒體營銷

　　媒體營銷是個長期的積累過程，在選擇媒介渠道上，需要考慮是否直接有力的觸及到目標(biāo)市場的受眾，酒店如果推銷客房，那么本地報紙的促銷效果就不如全國性財經(jīng)或旅游雜志；推銷酒店附屬設(shè)施，廣播的效果就不如電視廣告；塑立酒店形象，市中區(qū)的廣告牌在性價比上可能不如在機(jī)場上的；向旅游經(jīng)銷商做促銷還不如寄宣傳冊來得實(shí)在。經(jīng)營者針對目標(biāo)市場的受眾，針對不同產(chǎn)品的不同時期，選擇媒介渠道務(wù)必慎重，錢要用，但得用在刀刃上。

　　九是智能化升級

　　目前，很多酒店已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型智慧酒店，嘗試通過數(shù)字化運(yùn)營手段穩(wěn)定提升酒店品質(zhì)。ROOMKIM智慧酒店通過搭建AI+IOT+Service結(jié)合的場景，為傳統(tǒng)酒店提供價值賦能及智能化服務(wù)。通過全方位信息整合和大數(shù)據(jù)分析，對酒店實(shí)現(xiàn)有效的管理，沉淀的各類數(shù)據(jù)還可繼續(xù)反哺酒店運(yùn)營，幫助酒店搭建自有私域流量池，為酒店構(gòu)建堅固的護(hù)城河，提升酒店的不可替代性。同時，具有特色的ROOMKIM智慧酒店還能為客人帶來不一樣的智能化入住體驗，促使住客能自發(fā)在網(wǎng)絡(luò)媒體上對酒店進(jìn)行宣傳吸引更多潛在用戶，從而提高酒店營收和顧客滿意度，增強(qiáng)核心競爭力。

　　市場在不斷演化，為數(shù)不少的酒店尚徘徊在市場邊緣，這場無終點(diǎn)的競爭將會不斷有人出局�！吧�存競爭”已是擺在各位酒店經(jīng)營者面前的殘酷現(xiàn)實(shí)，不容回避。誰能率先放下姿態(tài)，發(fā)奮圖強(qiáng)，以內(nèi)合為守而強(qiáng)，以外銷為戰(zhàn)而利，未必不能打出一片天下來。

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