績效管理中的三大誤區(qū)

　　績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，強調(diào)組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。那么績效管理中有哪些誤區(qū)呢？下面就來和小編一起看看績效管理中的三大誤區(qū)吧。

　　誤區(qū)一：績效管理就是優(yōu)勝劣汰

　　績效管理在實踐中會經(jīng)常遇到這樣一個典型的說法：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦�本，讓成果說話，你干的好就留下，干不好就走人！”不少人把績效管理的目標和用途過于簡單化，對于他們來說，“績效管理=考核=打分=發(fā)獎金=罰款=走人”，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數(shù)機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，或者是淘汰掉業(yè)績特別差的后三名，如此而已。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，淘汰業(yè)績不達標的員工也是必須和應(yīng)該的，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。

　　誤區(qū)二：績效管理就是只要結(jié)果不問過程

　　只要結(jié)果不問過程，對于一些能力強又有工作主動性的下屬來說，績效目標確定之后，主管是應(yīng)該放手讓他們盡情地去發(fā)揮。但對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權(quán)放手所能解決的問題了。特別是在危機環(huán)境中，主管還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現(xiàn)目標的最佳行動方案，以及實現(xiàn)績效目標的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的績效計劃。必要時主管應(yīng)該履行直接指揮、命令、監(jiān)督、指導(dǎo)的職能，關(guān)注下屬的工作過程，而不是單純的“秋后算賬”。

　　誤區(qū)三：績效管理就是公事公辦

　　在績效方案中，每一個人績效考核方案都是明明白白，績效管理就是公事公辦，一碗水端平。一碗水端平?jīng)]有錯，問題在于在端平一碗水的同時，還要注意員工不同的情緒反應(yīng)，針對不同員工的具體情況，進行績效懇談與溝通。績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少人在制訂個人績效指標時，總是按照自己的想法搞一個目標責(zé)任書讓下屬簽個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核者即使有天大的理由和委屈也無法訴說。

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