績效管理的方法
績效管理需要管理者和員工的共同參與，績效管理是公司發(fā)展和個人進步的標桿和動力。下面是小編分享的績效管理的方法，一起來看一下吧。
績效管理難點
雖然績效管理的重要性已經(jīng)被絕大多數(shù)企業(yè)認識到，但是在具體實施中似乎總是存在這樣或那樣的問題，其中對管理者的績效管理尤其是讓人頭痛的問題。管理者由于其特殊的地位，往往會成為績效管理中最大的阻力。
對管理者績效管理的難點可以總結(jié)為“crani”，其中c指關(guān)鍵效標(erion)，即評估采用的指標和標準;r指用主觀去評判客觀的可靠性 (liability)。如果被評估者的工作存在一個客觀的“績效”的話，評估者能不能較準確地感知;a指績效管理系統(tǒng)的可接受性;m指評估采用的方法 (thod)。需要指出的是：幾乎針對所有對象的績效管理都存在“cranf”難點，但是它在對管理者進行績效管理時顯得尤為突出。
1.評估方法。
美國人力資源管理者的調(diào)查表明：在對管理者進行績效考評所采用的方法中，有三種評估方法使用的頻率最高，它們是描述性的上司評語(33.9%)、mbo(31 .8%)和圖表評價法(24%)。這三種方法在實際運用中往往是結(jié)合使用的。其中采用描述性的上司評語最常見。92%的企業(yè)支持把績效評估的結(jié)果反饋給被評估的管理人員。
2.評估結(jié)果的可接受性。
如果說前面的論述大多集中在對管理人員績效評估的技術(shù)描述上，那么這一點可以看作是對績效評估中人的因素的細致考慮。關(guān)于績效評估能不能真正被評估的雙方認可，以下的因素是至關(guān)重要的：(1)保持績效評估設(shè)計者和未來使用者之間的溝通。評估的未來使用者(評估者和被評估者)應(yīng)該參與到績效評估系統(tǒng)的設(shè)計中來，只有這樣他們才會認可績效評估并實施;(2)評估如何做，要和本企業(yè)的管理思想、文化相結(jié)合;(3)評估者必須自愿去做這件事;(4)評估者和被評估者都應(yīng)該了解評估的方法和過程。
3.關(guān)鍵效標。
關(guān)鍵效標應(yīng)該能反映出一項管理工作成敗的界限。對管理者績效管理的效標大體上分為結(jié)果效標和過程效標，兩者都包括數(shù)量和質(zhì)量的標準。簡單地說，這是個“評什么”的問題。
在實行mbo(目標管理)的企業(yè)中，管理者的目標任務(wù)自然地成為結(jié)果效標。如果沒有實行mbo，那么結(jié)果效標的確定有兩種較為可行的辦法：一是從以往同職位管理者的工作分析和績效記錄中實現(xiàn);二是采取類似于mbo的辦法，將組織的目標層層分解為管理者的工作任務(wù)目標。由于管理者管理部門的'不同，管理層次的不同，結(jié)果效標是不一樣的。
過程效標主要針對管理者在工作過程中所表現(xiàn)出的關(guān)鍵能力維度。之所以一般要把結(jié)果效標和過程效標結(jié)合考慮，主要的原因有以下兩點：一是管理具有強烈的環(huán)境依賴性，一個有能力的管理者不一定能獲得預期的目標結(jié)果。單純的以結(jié)果效標來評估，實際上是一種“成者為王敗者為寇”的思想，對管理者的評估不一定公平;二是由于結(jié)果效標不考慮管理者是如何達到目標的，屬于一種“黑箱式”的評估操作，因此，無法判斷管理者的能力到底如何，優(yōu)勢和劣勢在哪里，也無法提出進一步的改進意見。過程效標的確立需要在工作分析的基礎(chǔ)上，看看企業(yè)中以往同職位管理者在工作中有哪些行為和主要活動是最重要的，并把它們提煉成幾個關(guān)鍵的能力維度。
結(jié)果效標和過程效標的數(shù)目不宜太多，考慮到公平和效率的因素，每類效標一般在四五個左右。不同的效標偏重的用途也有區(qū)別，一般來說，結(jié)果效標更多的和薪資收益聯(lián)系在一起，而過程效標則更偏重于和晉升、培訓聯(lián)系在一起。
4.主觀評判的可靠性。
如果管理者的績效真有一個“客觀”的存在，而實際中的績效評估是由人來完成的，那么主觀能在多大程度上準確判斷客觀就成為關(guān)鍵問題。這方面主要包括三個關(guān)鍵點：誰來評、如何評、評幾次?
對管理人員的評估主要有兩種類型：(1)直線評估(管理者的直接上司);(2)360度評估(通常包括直接上司、下屬、同級管理者，有時還包括顧客)。
至于采用什么樣的評估者，主要是一個效率和公平的問題。管理者的直接上級對其進行評估，缺點在于如果雙方平時的溝通不夠，難以對其行為進行準確的判斷。 360度評估提高了評估的公平性，但是增大了評估的文本和分析工作。許多企業(yè)對管理者正式的績效考評往往只是年終進行，如果考慮到績效考評的本質(zhì)是控制和反饋，這樣的頻率是不夠的，一來反饋的質(zhì)量不能保證，二來行為若不能得到及時地反饋和強化，很難起到行為改進和調(diào)整目標的作用。這里同樣需要在公平和效率之間做出權(quán)衡。
績效管理的方法
1.提高員工績效，實現(xiàn)員工和組織的雙贏。
績效管理的一個重要思路是組織通過培訓、指導、績效反饋等方式幫助員工提高績效，達到績效標準�？傊�，一個合理完善的績效管理系統(tǒng)有助于實現(xiàn)組織和員工個人甚至社會的最大效益。
2.提高員工工作動機水平。
績效管理可從幾個方面提高員工的動機水平：(1)通過績效工資;(2)通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機;(3)通過目標設(shè)定來激勵員工。
3.促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè)。
績效管理非常重視員工的參與。從績效目標的制定、績效計劃的形成、實行計劃中的信息反饋和指導到績效評估、對評估結(jié)果的運用以及提出新的績效目標等都需要員工的參與，需要管理者與員工的雙方的相互溝通。這種“參與式”管理方式體現(xiàn)了對員工的尊重，不僅滿足員工的生理需要，同時滿足了員工的尊重需要和自我實現(xiàn)的.需要，為組織創(chuàng)造一種良好的氛圍。從某種角度講，組織管理者的行為就是文化。
4.使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。
績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標從而與組織的整體目標和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓、晉升、工作安排、為來年的目標設(shè)定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供參考。根據(jù)績效評估的結(jié)果進行提升和工作調(diào)換的用人制度比傳統(tǒng)的用人制度更加合理和科學，對中國傳統(tǒng)的“任人唯親”的做法是一個挑戰(zhàn)和沖擊。
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