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企業(yè)物流成本管理的問題分析與對(duì)策
導(dǎo)語：物流成本管理是對(duì)物流相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行的計(jì)劃、協(xié)調(diào)與控制。物流成本管理是通過成本去管理物流，即管理的對(duì)象是物流而不是成本。物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法
企業(yè)物流在當(dāng)今競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。據(jù)國際貨幣基金組織研究統(tǒng)計(jì)，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業(yè)物流成本占貨品總成本為30%，比西方發(fā)達(dá)國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)只占10%，因此，探討現(xiàn)代企業(yè)如何加強(qiáng)物流成本管理已迫在眉睫。
一、企業(yè)物流成本的構(gòu)成
目前，物流的權(quán)威定義來源于美國物流管理協(xié)會(huì)(1998)。該協(xié)會(huì)認(rèn)為：物流是供應(yīng)鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對(duì)商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、高效益的正向和反向流動(dòng)及儲(chǔ)存進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施與控制過程。美國物流管理協(xié)會(huì)采用1997年日本《物流成本計(jì)算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲(chǔ)作業(yè)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本、管理成本4類。1.倉儲(chǔ)作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補(bǔ)貨成本、進(jìn)貨入庫成本和驗(yàn)收成本。2.存貨成本包括庫存占?jí)嘿Y金的利息，把庫存占?jí)嘿Y金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來。3.運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸和其他運(yùn)輸費(fèi)用及貨主費(fèi)用，貨主費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作和裝卸費(fèi)用。4.管理成本也稱物流管理費(fèi)用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個(gè)固定比例，乘以倉儲(chǔ)作業(yè)成本、存貨成本和運(yùn)輸成本的總和得出來的。
二、企業(yè)物流成本管理存在的問題
一是對(duì)物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費(fèi)用一欄中，因而較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用作出明確、全面的計(jì)算與分析。
二是對(duì)于物流費(fèi)用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實(shí)際的物流成本。在通常的企業(yè)財(cái)務(wù)決算表中，所表示的物流費(fèi)核算的是企業(yè)對(duì)外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)或向倉庫支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流費(fèi)用，相反，對(duì)于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)稅等各種費(fèi)用則是與企業(yè)其他經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一計(jì)算，因而，從現(xiàn)代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實(shí)際的企業(yè)物流成本。
三是對(duì)物流成本的計(jì)算和控制分散進(jìn)行。對(duì)物流成本的計(jì)算和控制，各企業(yè)通常是分散進(jìn)行，也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識(shí)來把握物流成本，這樣就帶來了一個(gè)管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對(duì)的物流績效。
四是對(duì)物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費(fèi)中過量進(jìn)貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費(fèi)用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。
五是不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計(jì)算分類項(xiàng)的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷售促進(jìn)費(fèi)都算在物流成本中。
六是沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來對(duì)物流成本進(jìn)行控制管理。由于物流成本是以物流活動(dòng)全體為對(duì)象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數(shù)據(jù)。另一方面，物流成本中各項(xiàng)目間存在此消彼長的關(guān)系，亦即某些項(xiàng)目成本的削減，又可能引起其他項(xiàng)目成本的增加，因此，物流成本間各項(xiàng)目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對(duì)物流成本的乘數(shù)效應(yīng)不了解，沒有充分應(yīng)用該效應(yīng)來改進(jìn)物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數(shù)效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產(chǎn)生了1億元的利益，而且因?yàn)槲锪鞒杀菊间N售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數(shù)效應(yīng)，但是企業(yè)在物流成本管理上表現(xiàn)出來的卻往往忽視了這種乘數(shù)效應(yīng)，以至于對(duì)物流成本的控制不力，不能體現(xiàn)出物流成本削減所帶來的巨大的乘數(shù)效益。
三、企業(yè)物流成本管理改進(jìn)策略
1.創(chuàng)新物流成本管理機(jī)制
第一，完善人才激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化物流成本意識(shí)。在責(zé)權(quán)利一致的原則下，完善人才激勵(lì)機(jī)制，將個(gè)人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟(jì)體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對(duì)貢獻(xiàn)突出的人員予以精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。政府可以在職稱評(píng)定、職務(wù)晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
第二，實(shí)施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(Total Cost Management)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個(gè)人目標(biāo)融入企業(yè)整體目標(biāo)之中;TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點(diǎn)、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標(biāo)管理策略，對(duì)物流成本進(jìn)行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應(yīng)加大TCM宣傳力度，強(qiáng)化決策層的物流成本意識(shí)，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實(shí)施營建群眾性的良好氛圍，并應(yīng)加強(qiáng)對(duì)成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，確立物流成本管理的應(yīng)有地位，組建權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠(yuǎn)景任務(wù)和目標(biāo)。
第三，構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。應(yīng)設(shè)法降低物料采購的各項(xiàng)費(fèi)用，強(qiáng)化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應(yīng)鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項(xiàng)采購價(jià)值實(shí)施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠(yuǎn)期合同采購、直接采購與間接采購有機(jī)地結(jié)合起來。物資采購應(yīng)通過合理的價(jià)值分析(物資價(jià)值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，從而降低采購成本。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商調(diào)查、評(píng)審、遴選體系，建立和完善索賠制度。
第四，系統(tǒng)分析綜合控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化�，F(xiàn)代物流成本控制不僅要強(qiáng)調(diào)局部控制，更應(yīng)重視系統(tǒng)化的綜合控制。企業(yè)應(yīng)按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項(xiàng)物流業(yè)務(wù)，追求整個(gè)物流系統(tǒng)的效率化�？梢晕锪鞒杀咀钚』癁樽罱K目標(biāo)，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實(shí)施TPL戰(zhàn)略，將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流機(jī)構(gòu)，利用TPL專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和增值服務(wù)有效節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。
2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應(yīng)鏈管理不斷得到發(fā)展，應(yīng)考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個(gè)過程的整合優(yōu)化，協(xié)調(diào)企業(yè)與供貨商、運(yùn)輸商、客戶之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息共享、技術(shù)擴(kuò)散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系，從而能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費(fèi)用，兩者產(chǎn)銷聯(lián)盟已成為供應(yīng)鏈管理的典范。
第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實(shí)現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預(yù)測、計(jì)劃、計(jì)算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟(jì)因素等進(jìn)行研究、分析，決定采取的行動(dòng)方針，并進(jìn)行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。
物流過程是具有創(chuàng)造時(shí)空價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程，要達(dá)到最大的市場價(jià)值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，對(duì)其進(jìn)行縱向優(yōu)化需要借助適當(dāng)控制方法和手段，使其與橫向控制交織進(jìn)行。常見技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。通過引入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據(jù)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)提供的功能，收集并匯總各機(jī)構(gòu)訂貨的商品名稱、訂貨數(shù)量，根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價(jià)格、交貨期限、供貨商的信譽(yù)等資料，向指定供貨商下達(dá)采購指令，而供貨商則能根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心轉(zhuǎn)來的相關(guān)信息及時(shí)安排出貨，如此便能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最大效率。
2.構(gòu)建物流成本管理制度
對(duì)物流成本在一定程度上的準(zhǔn)確把握有助于改善企業(yè)物流管理。傳統(tǒng)會(huì)計(jì)實(shí)踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準(zhǔn)確的物流總成本信息，不利于企業(yè)物流成本管理。物流責(zé)任會(huì)計(jì)就是根據(jù)不同級(jí)別的物流管理人員和管理部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任，收集、匯總及報(bào)告其有關(guān)資料的一種會(huì)計(jì)制度。它能將成本核算與責(zé)任實(shí)體控制有機(jī)地結(jié)合起來，以“誰受益，誰承擔(dān)”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責(zé)任中心。所謂物流責(zé)任中心是指由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部物流單位。合理劃分好責(zé)任中心后，然后再以它們?yōu)閷?duì)象，搜集和報(bào)告其計(jì)劃數(shù)據(jù)和執(zhí)行過程中的實(shí)際數(shù)據(jù)，對(duì)此進(jìn)行控制、分析和評(píng)價(jià)，促使物流計(jì)劃和控制不斷相互起作用�；緝�(nèi)容包括：第一、事前編制責(zé)任預(yù)算或責(zé)任成本預(yù)算;第二、事中進(jìn)行日�？刂坪秃怂�;第三、事后進(jìn)行業(yè)績考核。通過各個(gè)責(zé)任層次對(duì)內(nèi)部物流活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制，并將物流活動(dòng)組成一個(gè)有機(jī)整體，使各部門和環(huán)節(jié)為實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)總目標(biāo)擔(dān)負(fù)各自責(zé)任，并通過各物流責(zé)任中心信息反饋，使物流系統(tǒng)決策部門隨時(shí)掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統(tǒng)效益。
3.多方聯(lián)動(dòng)降低物流成本
(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動(dòng)和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本進(jìn)行高質(zhì)量的物流活動(dòng)。物流的各個(gè)活動(dòng)的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會(huì)造成物流費(fèi)用的極大浪費(fèi)。物流的合理化要根據(jù)實(shí)際物流流程來設(shè)計(jì)規(guī)劃，不能單純地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。正因?yàn)槿绱�，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的物流運(yùn)營方案，絕非開幾次會(huì)議就能解決，而需要廣博的知識(shí)及廣泛的調(diào)查，這里包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。
(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲(chǔ)費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。海爾公司提出“零運(yùn)營資本”就是靠加快采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的速度來縮短整個(gè)物流周期，提高資金的利用率，從而達(dá)到零運(yùn)營成本。美國生產(chǎn)企業(yè)的物流速度平均每年16～18次，而我國企業(yè)還不到2次，也就是說，生產(chǎn)同樣的東西，我們需要的物流資金是對(duì)方的8～9倍�？梢�，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊(yùn)涵著一個(gè)亟待開采的金礦。
(3)通過優(yōu)化流通全過程降低物流成本。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本企業(yè)物流的效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到送達(dá)最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，即物流設(shè)施的投資或擴(kuò)建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對(duì)批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業(yè)中的便民店、折扣店的迅猛發(fā)展，客觀上要求廠商必須適應(yīng)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動(dòng)。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過程來看，卻大大提高了物流效益。
(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當(dāng)今企業(yè)之間價(jià)格競爭的激化，ECR等新型供應(yīng)鏈管理體制不斷得到發(fā)展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對(duì)價(jià)格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)時(shí)間，真正做到快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的管理。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如上游配套件供應(yīng)商等)以及客戶、運(yùn)輸業(yè)者(第三方物流供應(yīng)商)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的效率化。
(5)通過優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流成本。提高對(duì)客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務(wù)水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實(shí)現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對(duì)客戶的物流服務(wù)質(zhì)量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分協(xié)調(diào)，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠?qū)崿F(xiàn)1周2-3次的配送，可以商討將由此而產(chǎn)生的收益與客戶分享，從而相互促進(jìn)，在提高物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
(6)通過合并策略降低物流成本。合并策略包含兩個(gè)層次：一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企業(yè)在安排車輛運(yùn)輸時(shí)，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿裝滿載。例如體積大重量小的貨物和體積小重量大的貨物搭配裝載，就可以既滿足載重方面的要求，又充分利用了車輛的容積。共同配送是一種產(chǎn)權(quán)層次上的共享，也稱之為集中配送。這是幾個(gè)企業(yè)聯(lián)合小量為大量，共同利用一切物流設(shè)施的配送方式，在較大的區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)動(dòng)作，共同對(duì)某一個(gè)或幾個(gè)客戶提供系列化配送服務(wù)。
(7)通過減少退貨降低物流成本。退貨成本也是企業(yè)物流成本中一個(gè)重要的組成部分，它往往占有相當(dāng)大的比重。退貨成本之所以成為某些企業(yè)主要的物流成本，是因?yàn)殡S著退貨會(huì)產(chǎn)生一系列的物流費(fèi)、退貨商品損傷或滯銷而產(chǎn)生的費(fèi)用以及處理退貨商品所需的人工費(fèi)用等各種事務(wù)性費(fèi)用，而退貨方如不承擔(dān)商品退貨產(chǎn)生的損失，將很隨意地退回商品，這就需要企業(yè)專門研究制定退貨的相關(guān)管理對(duì)策。
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