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項(xiàng)目管理體系的三個(gè)層次
在IT服務(wù)公司構(gòu)建項(xiàng)目管理體系時(shí)可能會面臨項(xiàng)目“多元化”的問題，即項(xiàng)目的領(lǐng)域、規(guī)模、類型(研發(fā)、實(shí)施、維護(hù))差異很大，因此難以建立一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系。實(shí)際上，可以通過分層管理的方式解決這個(gè)問題，這里結(jié)合神州數(shù)碼的項(xiàng)目管理體系與大家討論構(gòu)建項(xiàng)目管理體系中的思路和體會。
三層體系是按項(xiàng)目管理的重點(diǎn)將體系劃分為“項(xiàng)目級”、“過程級”和“人員級”三個(gè)層次，并通過這三者的集成管理和相互促進(jìn)不斷提高軟件項(xiàng)目的開發(fā)質(zhì)量和效率。
項(xiàng)目級
項(xiàng)目級是指公司項(xiàng)目監(jiān)控體系，管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目的運(yùn)行指標(biāo)，解決“如何管好公司內(nèi)的(多個(gè))項(xiàng)目”問題。這個(gè)層次應(yīng)該由公司內(nèi)專門的部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一對項(xiàng)目的立項(xiàng)、執(zhí)行和結(jié)項(xiàng)執(zhí)行全程監(jiān)控。神州數(shù)碼于2001年初即建立了公司層項(xiàng)目監(jiān)控體系并實(shí)現(xiàn)了對各類軟件項(xiàng)目的統(tǒng)一管理，目前該體系已經(jīng)包括立項(xiàng)控制、狀態(tài)跟蹤、偏差控制、階段評估、過程審計(jì)和結(jié)項(xiàng)評估等控制環(huán)節(jié)，可以動(dòng)態(tài)監(jiān)控每個(gè)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、質(zhì)量、成本、人力、風(fēng)險(xiǎn)等狀態(tài)，為完成項(xiàng)目目標(biāo)、提高客戶滿意度發(fā)揮了重大作用。監(jiān)控體系各控制過程如下：
1)立項(xiàng)控制。立項(xiàng)時(shí)需要提交《工作說明書》、《進(jìn)度計(jì)劃》、《質(zhì)量保證計(jì)劃》、《項(xiàng)目預(yù)算》、《人力資源計(jì)劃》和《風(fēng)險(xiǎn)評估表》，由項(xiàng)目管理部批準(zhǔn)后執(zhí)行。同時(shí)上述資料將作為跟蹤的基準(zhǔn)。如果出現(xiàn)重大問題需要變更，則修改后項(xiàng)目計(jì)劃作為新的基準(zhǔn)。
2)狀態(tài)跟蹤。項(xiàng)目運(yùn)行中每周提交項(xiàng)目周報(bào)，報(bào)告變更、進(jìn)度、質(zhì)量、抱工單、問題和風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。周報(bào)通過接口導(dǎo)入公司的數(shù)據(jù)庫，匯總出周報(bào)表和月報(bào)表，跟蹤每個(gè)項(xiàng)目的狀態(tài)。
3)偏差控制。當(dāng)項(xiàng)目的運(yùn)行偏差超出規(guī)定范圍時(shí)，項(xiàng)目管理部的監(jiān)理會著手調(diào)查原因，并根據(jù)情況發(fā)出預(yù)警或要求整改。同時(shí)建立偏差跟蹤檔案，跟蹤檢查直至恢復(fù)正常。
4) 階段評估。在里程碑對交付物進(jìn)行評審，對項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行評估，對項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評價(jià)。根據(jù)評估的結(jié)果綜合考慮是否需要調(diào)整計(jì)劃和預(yù)算。
5)過程審計(jì)。不定期對項(xiàng)目組進(jìn)行審計(jì)，檢查執(zhí)行過程規(guī)范的情況。檢查出的過程缺陷建立跟蹤檔案，并由項(xiàng)目監(jiān)理跟蹤改正的情況。過程缺陷作為衡量質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)，并直接影響項(xiàng)目的考核。
6) 結(jié)項(xiàng)評估。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)對照立項(xiàng)資料檢查工作的完成情況，參考工作范圍和需求的變更工作量，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合評價(jià)。
過程級
過程級是指公司的過程規(guī)范，其管理的重點(diǎn)是項(xiàng)目的執(zhí)行過程，解決“如何管好一個(gè)項(xiàng)目”的問題。這個(gè)層次由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)執(zhí)行，而公司負(fù)責(zé)制定規(guī)范、培訓(xùn)和審計(jì)。過程規(guī)范可以根據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項(xiàng)目類型有所不同，例如神州數(shù)碼的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目采用SEI所定義的SW-CMM1.1模型;對于ERP實(shí)施項(xiàng)目采用ERP廠商自己所定義的項(xiàng)目實(shí)施模型。
過程建設(shè)對一個(gè)公司來說是最重要的也是最困難的：一方面過程規(guī)范是項(xiàng)目監(jiān)控體系的基礎(chǔ)，沒有過程規(guī)范無法產(chǎn)生需要的度量數(shù)據(jù);另一方面，過程規(guī)范的又往往被技術(shù)人員視為“束縛”，如果沒有高層的推動(dòng)和文化的轉(zhuǎn)變，很難真正執(zhí)行。
從實(shí)際情況看，過程化建設(shè)要想取得成功，一要長期堅(jiān)持、二要持續(xù)改進(jìn)。以神州數(shù)碼為例，前身之一“聯(lián)想系統(tǒng)集成有限公司”在1998年即順利通過ISO9000認(rèn)證，但只是初步建立了軟件項(xiàng)目的過程規(guī)范;經(jīng)過了近3年持續(xù)改進(jìn)，并通過不斷加強(qiáng)員工的“過程意識”才基本落實(shí)。之后，通過ISO9000：2000版認(rèn)證、CMM評估、項(xiàng)目監(jiān)控體系等一系列舉措，逐步實(shí)現(xiàn)了 “過程”在公司級受控。實(shí)事求是地講，至今過程建設(shè)仍是初見成效，與國際水平相比仍有很長的路要走。
人員級
是指培訓(xùn)體系，管理的重點(diǎn)是人員的效率，解決“如何做好項(xiàng)目中的一件事”的問題。這個(gè)層次的工作個(gè)性化非常強(qiáng)，可能每個(gè)項(xiàng)目組都不同。這個(gè)層次的工作可以分為兩個(gè)方面：一方面通過各種培訓(xùn)提高個(gè)人能力，例如為開發(fā)人員設(shè)置技術(shù)和軟件工程課程，為項(xiàng)目經(jīng)理的設(shè)置項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系、員工管理等課程，還可以根據(jù)需要為個(gè)人提供有針對性培訓(xùn);另一方面，可以引入新的技術(shù)和方法、推廣新的工具軟件以提高過程能力和工作效率，并降低規(guī)范化造成的管理成本。
項(xiàng)目管理體系三個(gè)層面之間的相互促進(jìn)可以不斷推動(dòng)體系的發(fā)展：過程規(guī)范是監(jiān)控體系的基礎(chǔ)，但隨過程化建設(shè)的不斷深入，監(jiān)控的內(nèi)容會不斷深入和細(xì)化，公司對項(xiàng)目的控制力也會不斷增強(qiáng);隨著人員經(jīng)驗(yàn)的積累和工具方法改進(jìn)，又會不斷優(yōu)化各個(gè)過程，并作為過程規(guī)范轉(zhuǎn)化為組織的能力;而過程改進(jìn)的效果和人員效率變化又可以直接通過監(jiān)控體系的運(yùn)行指標(biāo)中反映出來，作為進(jìn)一步行動(dòng)的依據(jù)。
綜上所述，三層項(xiàng)目管理體系是從共性到個(gè)性的漸進(jìn)。“項(xiàng)目級” 統(tǒng)一對時(shí)間、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，監(jiān)控范圍覆蓋所有類型的軟件項(xiàng)目; “過程級”依據(jù)不同的領(lǐng)域、規(guī)模和項(xiàng)目類型有所不同。“人員級”具有很強(qiáng)的個(gè)性化，依據(jù)不同項(xiàng)目、不同的個(gè)人和不同的工作需要有針對性地培訓(xùn)人員、選擇工具/方法。通過三層的互動(dòng)，可以推進(jìn)體系的不斷發(fā)展。
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