高效的項目管理體系是如何煉成的

　　從企業(yè)生命周期來說，當企業(yè)進入青年期后，首要任務(wù)便是完善業(yè)務(wù)運作和內(nèi)部管理機制。設(shè)計并實施完善的項目管理體系，實現(xiàn)項目運作的高效和運作風險的有效控制，成為這個階段施工企業(yè)管理提升的重中之重。運用項目管理的知識和經(jīng)驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，并實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效協(xié)調(diào)，保證項目高效、規(guī)范地運作。不妨看看高效的項目管理體系是如何煉成的。

　　一、項目管理含義及其作用

　　1． 項目管理體系含義

　　項目管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長城等偉大建筑的成功建設(shè)，都得助于當時對工程項目進行嚴密而科學的管理�，F(xiàn)代項目管理的概念起源于美國，在PERT技術(shù)和CPM方法上，整合了后來發(fā)展起來的WBS工作分解技術(shù)、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術(shù)和EV掙值分析技術(shù)，形成了一門關(guān)于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學。著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃等都是采用項目管理的理論和方法而取得成功的經(jīng)典案例。

　　按照PMBOK2000的定義，項目管理是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中，以達到項目。從這個角度出發(fā)，項目管理體系可以理解為：用來幫助企業(yè)順利完成項目的一套科學、系統(tǒng)的方法和策略，始于客戶需求分析，終于項目測試交付，包括項目進度和節(jié)點管理，公司技術(shù)資源的分配和優(yōu)化，不斷的溝通和協(xié)調(diào)以推進項目。

　　2. 項目管理體系的作用

　　項目管理可以幫助施工企業(yè)把施工項目的日常工作標準化，減少可能被遺忘或被忽略的任務(wù)，來達到客戶的期望值，不斷改進資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。項目管理體系在施工企業(yè)的應(yīng)用能幫助施工企業(yè)高級管理層做到：

　　1) 建立項目成功的衡量指標；

　　2) 以客戶為中心并與客戶保持一致；

　　3) 量化體現(xiàn)價值的成本；

　　4) 優(yōu)化組織資源的使用；

　　5) 貫徹質(zhì)量、安全、文明施工的原則與標準；

　　6) 實施戰(zhàn)略計劃；

　　7) 縮短新產(chǎn)品、新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的研制周期并迅速進入市場。

　　本文所探討的施工企業(yè)向項目管理要效益，也正是基于這樣的背景之下 ，對于這塊管理功能的追求。

　　二、A公司在項目管理上的問題

　　1. 客戶的背景情況

　　A公司是吉林省一家民營建筑施工企業(yè)，成立不到五年就成長為注冊資金達5000萬，年施工能力達5億元以上，在當?shù)鼐哂幸欢ㄖ�名度的企業(yè)。該公司經(jīng)營范圍涉及市政公用、橋梁、水利水電、給排水綜合管網(wǎng)、園林綠化等項目的施工總承包和專業(yè)承包。

　　公司一直秉承“以人為本、強企富工”的經(jīng)營理念，通過極富競爭力的利益分享機制激勵員工的工作積極性，通過有效的工程實現(xiàn)、業(yè)主滿意度，帶動公司經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大。

　　2. 客戶面臨的問題

　　伴著A公司的快速成長，其欠合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、未能落到實處的績效考核、不健全的激勵機制和項目管理水平不高等問題凸顯，成為企業(yè)長期穩(wěn)健發(fā)展的隱患。本文重點闡述該公司在項目管理方面的問題。

　　經(jīng)過深入的內(nèi)外部調(diào)研，攀成德公司咨詢小組發(fā)現(xiàn)該公司在項目管理方面主要存在以下問題：

　　（1）項目完成質(zhì)量依賴于項目經(jīng)理的能力水平。客戶公司對項目的運作機制未作統(tǒng)一規(guī)定，項目經(jīng)理需要依靠自己的知識、經(jīng)驗與技能來負責項目全局管理，以及大量的協(xié)調(diào)工作。項目經(jīng)理能力強，項目各個方面就能得到有效的管理，項目整體質(zhì)量就高；項目經(jīng)理能力弱，則直接會在項目完成效果上得以反應(yīng)。同時，項目部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了項目部能力的差距。將公司能力建立在項目部甚至是項目經(jīng)理的組合上，會使公司承擔較大的經(jīng)營風險，且不利于其能力復(fù)制與提升。

　　（2）項目管理存在偏頗。客戶公司對于項目經(jīng)理的考核基于完成工程量的多少，造成項目經(jīng)理將更多的注意力放在承擔多數(shù)量、高合同金額的工程項目上，而在施工中對項目質(zhì)量、安全、文明施工等維度的關(guān)注不夠，而進度與質(zhì)量、成本等又是密切相關(guān)的。對于工程進度的高度關(guān)注保證了客戶公司在過去項目運作上的成功和較高的業(yè)主滿意度，而承接項目的數(shù)量增多、業(yè)主要求的提高、公司受關(guān)注程度的加大，都對項目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶公司高層無法僅通過向項目經(jīng)理傳遞主觀愿望來保證項目運作過程中進度、質(zhì)量、安全、成本等多維度得到有效管理。

　　（3）公司資源未能得到有效利用。由于項目運作管理更多依賴于項目經(jīng)理個人，對項目整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。公司在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場租賃的方式，實現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統(tǒng)性；項目部采用相對固定的組織模式，保證了項目團隊運作的協(xié)調(diào)性，但也造成了項目管理類、工程技術(shù)類等核心人力資源利用率不高，出現(xiàn)階段性的閑置。

　　（4）項目管理經(jīng)驗不能在公司層面上實現(xiàn)沉淀。公司層面沒有建立起各項目部管理經(jīng)驗的總結(jié)與分享機制，加上項目部采用固定組織模式，使得項目管理經(jīng)驗不能在公司層面實現(xiàn)沉淀。經(jīng)歷幾年的項目運作，項目經(jīng)理之間、項目部之間出現(xiàn)了較大的能力差異，呈現(xiàn)階梯式結(jié)構(gòu)，而非正態(tài)分布。各項目部根據(jù)能力差異承接不同內(nèi)容的項目，而項目內(nèi)容的差異又將加大各項目部之間的差距，如此循環(huán)下去，強者恒強，弱者恒弱，不利于公司整體項目運作水平的提高，各項目部管理特長也不能實現(xiàn)有效共享，也不利于公司后備項目管理人員的培養(yǎng)。

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