BPR的實(shí)施原則（七原則說）

　　Hammer提出實(shí)施過程再造必須符合七個(gè)原則。這些原則涉及工作的時(shí)間，地點(diǎn)和執(zhí)行者，以及信息采集與集成。下面簡(jiǎn)單地列舉出這七個(gè)原則：

　　原則一：圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實(shí)施再造工作

　　換句話說，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。過去的工作設(shè)計(jì)思想是圍繞任務(wù)來設(shè)計(jì)員工的工作，如根據(jù)產(chǎn)品的采購(gòu)任務(wù)而設(shè)立采購(gòu)崗位，根據(jù)產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)而設(shè)立設(shè)計(jì)人員崗位。而BPR卻主張圍繞某一個(gè)特定產(chǎn)品，由一個(gè)人或一個(gè)小組來完成原料采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、包裝、推廣等全過程中的所有步驟。

　　原則二：讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前端過程

　　BPR理論把企業(yè)的內(nèi)部或外部的業(yè)務(wù)流程看成一條有機(jī)結(jié)合、環(huán)環(huán)相扣的鏈條，下一道工序的生產(chǎn)者對(duì)前一道工序的產(chǎn)出質(zhì)量最有發(fā)言權(quán)。如果讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前端過程，對(duì)產(chǎn)出品的生產(chǎn)質(zhì)量、交貨時(shí)間、技術(shù)規(guī)格等方面提出建議或者要求，將有助于兩道工序之間的信息交流、工作銜接，最終有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。

　　原則三：將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去

　　換句話說，是由產(chǎn)生信息的人員自己來收集信息。過去大部分企業(yè)認(rèn)為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息，因此都建立了專門的信息收集和傳輸部門。這些部門只負(fù)責(zé)搜集別的部門產(chǎn)生的信息。按照價(jià)值鏈的觀念，這種部門對(duì)企業(yè)的最終產(chǎn)出的增值貢獻(xiàn)很小，應(yīng)該予以撤消。

　　而今伴隨著IT技術(shù)的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由一線員工自己完成。福特公司就是個(gè)很好的例子。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告交至應(yīng)付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了信息的收集、儲(chǔ)存和分享，使得驗(yàn)收部門自己就能夠獨(dú)立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務(wù)，極大地提高了流程效率，使得精簡(jiǎn)75%員工的目標(biāo)成為可能。

　　原則四：將地域上分散的資源集中化

　　集權(quán)和分權(quán)的矛盾是長(zhǎng)期困擾企業(yè)的問題，集權(quán)的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性;分權(quán)，即將人、設(shè)備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務(wù)，但卻隨之帶來冗員、官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫(kù)，遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)以及標(biāo)準(zhǔn)處理系統(tǒng)，企業(yè)完全可以在保持靈活服務(wù)的同時(shí)，獲得規(guī)模效益。

　　原則五：將平行工序連接起來而不是集成其結(jié)果

　　存在著兩種形式的并行，一種是各獨(dú)立單位從事相同的工作;另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行工作的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個(gè)個(gè)任務(wù)，同時(shí)進(jìn)行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測(cè)試階段往往就會(huì)暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市�，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫(kù)和遠(yuǎn)程會(huì)議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡(jiǎn)單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)�？逻_(dá)(上海)公司就是成功的一例。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程，注意開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要70周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至38周，保持了市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

　　原則六：決策點(diǎn)下移并將控制融入過程中

　　在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。傳統(tǒng)的管理思想認(rèn)為一線工人既沒有時(shí)間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時(shí)他們也沒有足夠的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去做出決策。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識(shí)，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實(shí)現(xiàn)金字塔式組織結(jié)向扁平組織轉(zhuǎn)變提供了技術(shù)支持。

　　原則七：在源頭獲取信息

　　具體地講，就是舊流程中信息要在不同地方由不同人員進(jìn)行多次輸入，結(jié)果往往產(chǎn)生同一個(gè)數(shù)據(jù)有不同值的數(shù)據(jù)失真的情況。現(xiàn)在當(dāng)企業(yè)規(guī)劃和建立新的業(yè)務(wù)流程時(shí)，可以利用大型數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建立一次性處理和共享機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信息的一次輸入，多次讀取，最終實(shí)現(xiàn)信息從以往的縱向傳播轉(zhuǎn)向縱橫向的結(jié)合傳播。

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