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酒店人力資源管理工作的經驗之談
引導語：搞好人力資源管理，不是單靠人力資源部能夠實現(xiàn)的，員工更多接觸的是部門管理者，管理者的言傳身教、做事作風和思想觀念，深深地感染著員工。下面是yjbys小編為你帶來的酒店人力資源管理工作的經驗之談，希望對你有所幫助。
1、人力招聘優(yōu)化組合
A、管理層
管理層起關鍵性，指導作用，高層管理者(部門經理級以上)要有豐富的工作經驗和實戰(zhàn)能力，需從長遠計劃來開展籌備工作，做好一期、二期、三期、直到N期的管理發(fā)展規(guī)劃、以保順利試業(yè)后還能讓酒店、穩(wěn)步、健康、正常的發(fā)展下去。
有些業(yè)主在聘用高層管理者時，只考慮酒店在什么階段就重金聘請這個階段所對應的人才，如：籌備期聘用籌備偏長的專才(打江山)，試業(yè)后改偏重管理精英(守業(yè))，業(yè)務不理想時偏重銷售專才(謀擴張發(fā)展);給人多少有點消防員的感覺。
一個酒店自然發(fā)展規(guī)律如此：打江山→守業(yè)→謀擴張發(fā)展，每發(fā)展至一個新階段，便會有一個新的管理循環(huán)，要重視這方面的人才，太過于偏重，是一種不健全的用人方式，因為業(yè)主在重用某個階段的專才時，為使專才順暢發(fā)揮，會給予一定的人事權和決策權，而這些擅長專才的管理者風格各異，也各有所偏重，勢必會造成一種動蕩不安，中基層人員思想雜亂的局面，這樣也不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，平衡的組合布置人才，善加培養(yǎng)利用，讓酒店在各個階段都有各方面的人才，才能健康發(fā)展。
B、基層人員
對星級酒店來講，基層人員是一支寵大的“作戰(zhàn)”隊伍，籌備期的人員要求大批量一步到位，酒店來不及個挑細選和以合適的方式來考核錄用，寵大的作戰(zhàn)隊伍要贏得勝利，必須要有很強的心理素質和強烈的團隊合作意識，怎樣才能讓他們擁有這種素質，除了要花一定的時間培訓他們之外，應在組織這些人力時，采用一些輔助措施以取得成效。
(一)外地成批招聘：
做過3家酒店以上的管理者，可能都有一定的感觸：某某地方的人普遍性格樂觀、善于交流、心胸寬闊，而某某地方的人喜歡斤斤計較，猶豫寡歡，人情味不足。有的管理者注意到某些地方的人在酒店工作就最容易發(fā)生不愉快的事情，給酒店帶來不少麻煩，于是便杜絕某地方的人入職、來降低人事風險系數(shù)。
智者樂水,仁者樂山。人的性格由出生，生長環(huán)境造成,生長在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意識強烈，在反應，靈敏度上，初見肯定不如長年在沿海的快，沿海生長的性格較開朗、主動，給人多以刁鉆、靈活的形象。
人以類聚，物以群分。大到每個國家，小至每個城市、鄉(xiāng)村都存在著一定的文化差異，于是生活在這片的人所表現(xiàn)出來的個性也有很多相似之處。
舍近求遠，或近小遠多。招用邊遠地區(qū)的穩(wěn)過招用近區(qū)的，這是因為近區(qū)人員離家較近，家里大小事件都會受到牽掛、影響，另外因本地區(qū)經濟條件的原因，一般人不易滿足，對工作挑三揀四，稍有不順便提出回家不干，職業(yè)精神較差;邊遠地區(qū)的來回一趟不容易，家庭經濟條件不允許出門帶有試探、嘻哈玩鬧的心態(tài)，酒店只要營造一種企業(yè)文化，家庭氛圍，這些人一進入酒店便較易投入。
近墨者黑，近朱者赤。酒店在大批量從外地輸入人才時，為了獲得有利信息，方便管理，也要對當?shù)氐挠霉で闆r作適當?shù)恼{查。
(二)就地廣招:
就地招聘對象是附近的流動人員，一般會招到以下四種人：剛步入社會從未工作過的青年、曾工作過現(xiàn)轉行的、曾做過酒店現(xiàn)失業(yè)的、現(xiàn)在職欲跳槽的。
剛從學校步入社會從未工作過的青年：這類人對現(xiàn)實社會中各個行業(yè)都有一種好奇心，任你怎么考驗他，開始都表現(xiàn)得很堅強，你問他怕不怕累、能不能適應這種環(huán)境、對這個工作有什么感想等等，他都說：沒問題。說了也等于白說!到了實際性工作的時期，他可能會覺得現(xiàn)實中的工作與想像的相差甚遠，在不順心時，于是對你哭鼻子訴苦，強調人身自由;如果酒店的人事制度、福利、管理稍有跟不上，這類人便會與公司說“拜拜”。招用這類人要早有心理準備。
曾工作過現(xiàn)轉行的：如果在工廠從事的人員，由于經常性無日無夜加班，工作性質較單一，枯燥無味，個人人身自由較服務行業(yè)狹窄，環(huán)境又較惡劣，這時候這類人轉入酒店業(yè)，經統(tǒng)一培訓進入工作崗位，多數(shù)會較知足和勤力，這類人由于傳統(tǒng)思想觀念的原因，開始少有人轉入，但一旦轉入酒店業(yè)，多數(shù)都成為酒店的優(yōu)秀員工，起到很好的榜樣作用。
曾做過相同工作現(xiàn)失業(yè)的:這類人應根據(jù)其前任職單位時間長短，然后試探他的反應能力和職業(yè)道德觀念，提出與職業(yè)相關問題5-6個而回答1-2個也顯困難的，這就是反應能力差和工作不投入所致，可能是被前任職單位辭退的，應慎謹錄用。如果任職時間較長(一年以上)，道德觀念較強，提相關問題時，雖不能完全回答，但能知其意，表達出個123，則可以考慮錄用。
現(xiàn)在職，欲跳槽的：這類情況一般為:原單位待遇較差;現(xiàn)工作環(huán)境、人際關系緊張;工作中犯了太多錯誤,試謀更好職位。這些原因通過背景調查都較易了解，如屬第2、3原因的,可能會習性難改,當應留意。
酒店必須要有完善的人力資源管理方法，從年齡、文化、結識結構、地緣環(huán)境等各方面進行合理調整、分配，取長補短、揚長避短，才能達到最好的優(yōu)化組合。
2、培訓
新招來的員工都來自五湖四海、全國各地，既有工作經驗的，也有剛離開校門的學生和其它行業(yè)轉入的。他們的思想、動機、行為、習慣都不一樣，存在著很大的差異，所以培訓工作前期要做到統(tǒng)一大家思想，明確讓顧客滿意的動機目標，規(guī)范員工的行為、操作標準，養(yǎng)成酒店職業(yè)道德和樂于奉獻的良好習慣，這種培訓同樣分兩個過程。
第一個過程是人力資源培訓：
主要以介紹酒店背景、文化、決策、管理機構;認識本行業(yè)和了解需要遵守的行業(yè)規(guī)章制度、禮貌、態(tài)度、修養(yǎng)、福利待遇和安全規(guī)則;統(tǒng)一員工思想、樹立酒店的三個基本意識(酒店意識、客人意識、服務意識)和強烈的職業(yè)道德觀念;明確公司目標、協(xié)和員工動機。
第二個過程是部門培訓：
部門培訓是一項很細的工作，需要把理論和實操有機地結合起來，巧妙地填空員工理想與現(xiàn)實之間的差距，規(guī)范員工的日常行為、操作習慣，達到統(tǒng)一標準作業(yè)并養(yǎng)成習慣，在試營業(yè)前進行一段時間的模擬訓練。
酒店要把培訓定為一個長遠系統(tǒng)的計劃目標，經過系統(tǒng)培訓的員工，知識全面才能經得起考驗，才能提供更優(yōu)質的服務。
3、人事福利、激勵機制的工作
有些企業(yè)總把人事福利、激勵機制這個問題放到最后來討論，沒有發(fā)展成績、休談福利條件。酒店認為職員必須為酒店創(chuàng)造更多的價值;老板的心態(tài)也認為你得好好干，公司發(fā)展了然后才會有更好的福利待遇給你。因為我也曾經從酒店的基層做起的，在溫州的時候，更多的是與基層員工接觸的多，根據(jù)我的理解，一般員工的心態(tài)是，你得先解決我的憂慮，提供一定的安全保障，滿足我的生活條件，才有心機好好地為酒店出力工作。這是一對矛盾，如果不加以重視調整的話，那么人才的勢必最終會流失，給酒店造成很大的損失。
金錢物質不能使人滿足，滿足是一種精神狀態(tài)。精明的酒店并不是為員工提供高薪和過多的物質待遇，他們知道，更多的物質金錢如果沒有適合的激勵機制，只會使人注重享樂，更易誘發(fā)人的天生惰性，越來越無法滿足。
這個方面，溫州香格里拉是我做過的酒店中做的最好的。他們是這樣設計運作的：酒店安全期尊重自我實現(xiàn)人員;發(fā)展期尊重重要的高層管理人員;成長期重視主要的中層管理人員;平穩(wěn)期重視基層管理人員;營運初期重視優(yōu)秀員工;籌備期重視必要的普通員工。
籌備期：
在這個階段，由于人員成批地進入企業(yè)，有一種“新人”、“新企業(yè)”、“新面貌”、“一切都新”的感覺，大家都帶有一份激情、好奇、平等的心態(tài)，所以士氣較易提起來，團隊合作意識很強，容易理解企業(yè)成立的各種困境，只要加入了這個企業(yè)，對籌備期的福利待遇和要求不會提得太多。酒店在生理、衣食住行、休假、人身、職業(yè)安全等方面著重滿足，員工就會很滿意了。
營運初期：
自籌備期到營業(yè)初期，員工普遍有一種自豪感、成就感，酒店在這個時期如果管理不當，人員是最容易流動的，有的酒店在這個時期的人員流動率超過100%，是什么原因引起的?
�、倬频暝诨I備招工計劃時沒按崗位，標準配置設計人數(shù)，在試業(yè)至營業(yè)初期往往客流量較少，營業(yè)成績不佳，酒店為達到降低成本的目的，于是裁掉一部分。
�、谂c前者恰恰相反，因新開張，客人喜歡嘗新，很多客人從其它酒店轉來消費，試業(yè)初期人員操作業(yè)務不熟練，自然顯得很忙、很累，而管理層此時又缺少耐性，疏忽了關心、鼓舞，于是員工承受不了自籌備至營業(yè)初期這段時間的壓力，便紛紛提出辭職。
�、郾容^優(yōu)秀的員工，由籌備到營業(yè)初期，從成就感到自豪，慢慢地走向驕傲、自滿，開始覺得酒店的這里不好，那里又有問題，種種不滿情緒，得不到和解而辭職。
�、芫频暝嚇I(yè)至營業(yè)一段時間，生意平淡、績效不佳，一些帶著美好希望而來的員工，此時感到有些失望，心里便想著另一個較合符理想的地方，于是也迷迷糊糊地辭職。
針對這些問題，酒店應以穩(wěn)定人心為主，及時地完善勞動機制，根據(jù)淡旺季節(jié)，合理平衡地配置人員。除了能為員工提供正常的24小時4餐、良好的住宿環(huán)境外，還要為員工提供更多的勞動保障安全，如：及時簽訂勞動合同、購買社會醫(yī)療福利保險、及時轉正調薪等。不能疏忽關心員工，應逐層抓好思想教育，鼓舞團隊士氣，穩(wěn)定軍心之后再來提高業(yè)務技能。
平穩(wěn)期：
酒店經過一段時間的營業(yè)磨合、調整后，各方面便相對地平穩(wěn)，此時應借機加強樹立員工的忠誠感，通過企業(yè)文化的傳播和企業(yè)文化活動營造一種大家庭的環(huán)境氛圍，把重點放到歸屬感上。
成長期和發(fā)展期：酒店不能長期一潭死水，保持原狀。如果酒店要成長，必需要有一批高素質和業(yè)務能力強的員工，以保證酒店在成長、發(fā)展時期有足夠的人才作后盾。這種高素質和業(yè)務能力強的員工是如何得到?必須經過系統(tǒng)訓練、培養(yǎng)、鼓舞和建立創(chuàng)新機制，激發(fā)員工個人自我實現(xiàn)的欲望，讓其主動學習提高業(yè)務技能，挖掘潛能，達到擁有自我管理的能力;通過舉辦各種問題的研討分析課題，激發(fā)員工的創(chuàng)新思想，讓員工在為酒店出謀劃策解決問題的同時，有一種自我實現(xiàn)的成就感和被酒店尊重的榮譽感。
搞好人力資源管理，不是單靠人力資源部能夠實現(xiàn)的，員工更多接觸的是部門管理者，管理者的言傳身教、做事作風和思想觀念，深深地感染著員工。因此每個部門的管理人員要學習和掌握一定的管理技能，掌握一些非物質獎勵的工作技巧。
酒店管理，無非就是人財物的管理，我認為做好這三方面的工作，才能將一個新酒店順利籌備好。
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