薪酬管理的六大問題及解決方法

　　引導(dǎo)語：薪酬管理的制定直接影響員工的切身利益，薪酬制定的不合理，多數(shù)員工會采取離職的行為，這樣會造成企業(yè)的員工的大量流失。下面是yjbys小編為你帶來的薪酬管理的六大問題及解決方法，希望對你有所幫助。

　　【案例】

　　制樣師楊軍在某運(yùn)動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用�？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯(cuò)，所以有幾次5000元月薪的跳槽機(jī)會，他都放棄了。他最近得知，另外一個(gè)新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運(yùn)動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個(gè)月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個(gè)人到了楊軍所在的企業(yè)。

　　那么，這個(gè)企業(yè)的管理尤其是薪酬管理有什么問題?

　　首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個(gè)固定的工資。其次，它沒有激勵(lì)性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三，它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機(jī)會，楊軍都放棄了，意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng)然，也有可能這個(gè)公司的老板是了解行情的，因?yàn)樗�給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢激勵(lì)不一定有用，他們認(rèn)為可以靠為人，靠自己對員工不錯(cuò)就可以挽留員工，這個(gè)辦法短期內(nèi)可以，3個(gè)月可以，甚至6個(gè)月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點(diǎn)點(diǎn)也沒關(guān)系。但到了一定的時(shí)間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵(lì)是很重要的。

　　薪酬管理的六大問題

　　1.內(nèi)部不公平性

　　這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個(gè)同事的工資竟然有5800多的時(shí)候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個(gè)。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個(gè)人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。

　　2.沒有市場競爭性

　　該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時(shí)候，容易導(dǎo)致人才流失。

　　3.缺少激勵(lì)性

　　一個(gè)企業(yè)的薪酬缺少激勵(lì)性的話，意味著貢獻(xiàn)大、付出多的人的收入和其他人一樣。貢獻(xiàn)大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵(lì)性，他就覺得得不償失，這個(gè)時(shí)候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵(lì)非常重要，激勵(lì)是薪酬管理的一個(gè)核心的職能。

　　4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯

　　或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時(shí)間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個(gè)來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個(gè)核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個(gè)老板的腦子是有問題的。

　　在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個(gè)企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計(jì)就跟我說：“張老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時(shí)，我再遞交一個(gè)求職書，我頭腳辭職后腳再求職進(jìn)來。”他說他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實(shí)，薪酬的調(diào)整要與時(shí)俱進(jìn)，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。

　　5.勞資不平衡

　　勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈。這種情況其實(shí)導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時(shí)候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。這個(gè)也是不可以的。

　　有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。中國現(xiàn)在沒有建立個(gè)人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個(gè)地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個(gè)社會有了個(gè)人信用評估和記錄體系，那就不一樣了�？傊�，勞資的勞方和資方的利益要平衡。

　　6.薪酬萬能論

　　早期的一些外企和現(xiàn)在的有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個(gè)國有上市公司的人力資源總監(jiān)打電話跟我說他想辭職，因?yàn)樗�覺得在這個(gè)企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個(gè)直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個(gè)企業(yè)，他說自己很多次確實(shí)想離開，但是實(shí)在是舍不得薪水，工資給的太高了。

　　試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎?肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬�？傊�，這種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。

　　解決辦法

　　1.內(nèi)部不公平性：崗位評價(jià)

　　對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價(jià)值評估，通過價(jià)值評估，判斷哪個(gè)崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個(gè)波動，不要有太大差異。

　　2.沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略

　　對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達(dá)到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。

　　3.缺少激勵(lì)性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等

　　如果公司沒有激勵(lì)性，就設(shè)了一些激勵(lì)性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵(lì)性的補(bǔ)貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵(lì)性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。

　　4.戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜

　　對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進(jìn)行適當(dāng)?shù)募��?lì)和傾斜。

　　5.勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益

　　如果勞資不平衡，就要考慮到雙方的利益，我們企業(yè)管理的所有的制度，一定要在勞方利益、雇員利益、資方利益集合里邊找到共同點(diǎn)，這樣，企業(yè)才能長久。

　　6.薪酬萬能論:與非薪酬方式并用

　　對于薪酬萬能論，我們既要考慮到薪酬激勵(lì)，同時(shí)也要考慮到其他各種各樣的非薪酬的激勵(lì)，比如榮譽(yù)等。

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