為什么最好的員工都離你而去
引導(dǎo)語(yǔ)：留住好員工看似困難，事實(shí)上大多數(shù)管理者只是用錯(cuò)了方法，忽略了問(wèn)題的癥結(jié)所在——員工離開的不是工作，而是老板與公司。
在現(xiàn)實(shí)中，被“反激勵(lì)”的員工在工作中往往表現(xiàn)不佳，也是離職率最高的人群。雖然企業(yè)也了解，激勵(lì)員工，增強(qiáng)參與感十分重要，然而大多數(shù)管理者卻未必能做到這一點(diǎn)。如此一來(lái)，損害的則是公司的根本利益。
美國(guó)加州大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，與受到“反激勵(lì)”的員工相比，在工作中被充分肯定的員工，其工作效率要高出 31%，銷售業(yè)績(jī)高出 37%，并且創(chuàng)造力也會(huì)高出 3 倍。根據(jù)美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)對(duì) 5 萬(wàn)受訪者進(jìn)行的調(diào)查，在工作中得到“成就感”的員工，離職率也會(huì)降低 87%。
員工的工作動(dòng)力很大程度上會(huì)受到老板的影響。很多時(shí)候，選擇離開公司的員工并不是不喜歡這份工作，而是不喜歡老板。
打擊團(tuán)隊(duì)士氣的“七宗罪”
工作制度繁瑣冗長(zhǎng)
有人的地方，就有江湖。在江湖闖蕩，就需要規(guī)則，但這不足以成為管理者目光短淺和一勞永逸的借口。
想要維持良好的秩序單純靠依賴規(guī)則是不夠的，反而會(huì)逼瘋你的員工。當(dāng)這些優(yōu)秀的人覺得自己處于被“監(jiān)視”狀態(tài)時(shí)，往往會(huì)對(duì)公司缺乏安全感，那么離跳槽也不遠(yuǎn)了。
杰出成績(jī)未能得到肯定
對(duì)于表現(xiàn)出色的員工，拍拍他們的`肩膀，說(shuō)句“干得漂亮”，簡(jiǎn)單的動(dòng)作往往蘊(yùn)藏著無(wú)法估量的激勵(lì)效果。人人都有榮譽(yù)感，那些勤勤懇懇、全力付出的員工尤甚。及時(shí)肯定你的員工，也能充分體現(xiàn)管理者的重視。管理者要試圖了解員工的想法和最看重的東西。
比如，對(duì)于有些人來(lái)說(shuō)，最好的獎(jiǎng)勵(lì)就是加薪，而另一些人，可能并不是。一旦找到最契合每個(gè)人的鼓勵(lì)方式，就應(yīng)依此進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，員工貢獻(xiàn)越多，公司獎(jiǎng)勵(lì)越大，這就是“雙贏”。
晉升橄欖枝發(fā)錯(cuò)了人
優(yōu)秀的人總喜歡和同樣聰明且勤奮的人共事，如果管理者沒能給他們找到合適的隊(duì)友并肩作戰(zhàn)，那么這對(duì)于現(xiàn)有員工來(lái)說(shuō)就是“反激勵(lì)”。當(dāng)然也要學(xué)會(huì)適度量化員工的貢獻(xiàn)，提拔有價(jià)值的人。
對(duì)于底層員工來(lái)說(shuō)，升職之路本就困難，如果管理者將來(lái)之不易的晉升機(jī)會(huì)，給了不應(yīng)得之人，這種不公平會(huì)激化內(nèi)部矛盾。
無(wú)差別地對(duì)待所有人
眾多企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)公平對(duì)待每一個(gè)人，要求管理者一視同仁。但在真正的職場(chǎng)中，一視同仁只會(huì)傷害了那些勤勤懇懇工作員工的心。
容忍員工不良表現(xiàn)
“木桶效應(yīng)”告訴我們，如果不建立有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，表現(xiàn)差的員工就永遠(yuǎn)意識(shí)不到錯(cuò)誤背后的嚴(yán)重性。所以，適當(dāng)?shù)膽土P其實(shí)是管理者在幫助員工保持警醒，降低企業(yè)的容錯(cuò)率，共同快速成長(zhǎng)。畢竟再小的錯(cuò)誤，也是會(huì)致命的。
一諾千金
每次向員工做出承諾都需要細(xì)心謹(jǐn)慎，如果管理者能一諾千金，員工將會(huì)士氣高漲，歡欣鼓舞;而失信于員工一次，也許就會(huì)面臨人走茶涼、天涯陌路。所以作為管理者，如果不確定就不要隨便承諾你的員工，這是一個(gè)信任建立的過(guò)程。
做個(gè)冷漠的老板
在跳槽大軍中，有一半的人都是因?yàn)樗麄兣c老板關(guān)系的惡化，聰明的管理者，懂得如何平衡工作中專業(yè)素養(yǎng)和人文關(guān)懷。
優(yōu)秀的老板欣慰于員工的成就，樂(lè)見其成;理解員工的困難，善解其憂;他們會(huì)設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作，幫助員工挖掘潛力，助其成長(zhǎng)。如果管理者無(wú)法做到這幾點(diǎn)，企業(yè)離職率理所當(dāng)然會(huì)升高。
一旦管理者摒棄了上述“七宗罪”后，就是時(shí)候愉快地開展團(tuán)隊(duì)激勵(lì)工作了。
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的七條法則
人際關(guān)系“白金法則”
“己所不欲，勿施于人”，這條定律被視為待人接物的“黃金法則”，卻有一個(gè)致命缺陷：它忽略了一個(gè)事實(shí)，每個(gè)人的激勵(lì)動(dòng)機(jī)各有不同，并不是所有人都希望被以相同的方式對(duì)待。
所以職場(chǎng)中還有一條“白金法則”——“以其所欲，施予其人”，以他人期望被對(duì)待的方式來(lái)待人處世。從這個(gè)意義上說(shuō)，好的管理者不僅善于識(shí)人，更會(huì)靈活地調(diào)整和不同人相處的方式和風(fēng)格。
要“強(qiáng)大”但不“強(qiáng)迫”
“強(qiáng)大”是一個(gè)優(yōu)秀管理者的重要品質(zhì)，人們之所以會(huì)追隨一家公司，很大程度上取決于創(chuàng)始者的個(gè)人魅力。人人都希望有這樣一個(gè)老板：決策上勇敢果斷，面臨困境堅(jiān)持迎難而上。
如果管理者表現(xiàn)出勇氣和力量，那么員工也會(huì)獲得更大的信心和激勵(lì)。但請(qǐng)不要把張揚(yáng)跋扈的控制欲和強(qiáng)迫行為誤解為“強(qiáng)大”。有些管理者誤以為緊握控制權(quán)，就能加強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。卻不知“強(qiáng)大”并不意味著迫使他人;只有通過(guò)時(shí)間的沉淀，員工才會(huì)相信管理者的“強(qiáng)大”，一路追隨。
記住交流是條“雙向路”
很多管理者自視為優(yōu)秀的交流者，然而他們往往忽視了交流是“雙向”的。
一些管理者聲稱自己從善如流、經(jīng)常傾聽員工心聲，然而員工的呼聲從來(lái)不曾影響最終決策的制定。
另一些管理者從來(lái)不在布置任務(wù)時(shí)提出預(yù)期目標(biāo)和具體要求，還有一些管理者從不向員工提供反饋。如果你是這樣的管理者，就別怪你的員工整天迷茫了。
要做“人生標(biāo)桿”，而不是洗腦“傳教士”
偉大的領(lǐng)導(dǎo)者從來(lái)都是通過(guò)實(shí)際行動(dòng)而不是只言片語(yǔ)，來(lái)獲得他人的信任和贊賞。許多管理人把“盡職盡責(zé)”掛在嘴邊，鼓吹它的重要性，但是好的管理人每天都在工作中“盡職盡責(zé)”。比起勸導(dǎo)他人如何行動(dòng)的洗腦之言，領(lǐng)導(dǎo)人以身作則、上行下效，才是激勵(lì)員工勤奮工作的強(qiáng)心劑。
開誠(chéng)布公，重在心誠(chéng)
對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、成長(zhǎng)預(yù)期和工作計(jì)劃，優(yōu)秀的管理者能做到開誠(chéng)布公，直接坦誠(chéng)。如果管理者故意向員工隱瞞、夸大或美化公司信息時(shí)，員工們的犀利目光終會(huì)看穿一切。管理者的不誠(chéng)實(shí)，實(shí)際上是作繭自縛。
要謙遜，多學(xué)習(xí)
管理者的傲慢是讓一個(gè)“龐大帝國(guó)”迅速消亡的最快方式。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)在溝通中讓員工覺得自己低人一等，因?yàn)檫@些領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)對(duì)自己的成就自視甚高。他們不會(huì)自詡為權(quán)威和聲望的標(biāo)準(zhǔn)，而是認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者需要擔(dān)負(fù)應(yīng)有的責(zé)任，更好地照顧追隨他們的人。
真正關(guān)心員工的“工作生活平衡”
過(guò)度的工作其實(shí)是在消耗優(yōu)秀員工的精力。在工作中，管理者經(jīng)常陷入這種怪圈。他們需要明白：過(guò)度工作量不僅不會(huì)提升效率，反而有時(shí)適得其反。斯坦福大學(xué)的一項(xiàng)新研究表明，在一周工作量達(dá)到 50 小時(shí)之后，員工的每小時(shí)工作效率開始大幅衰減，因此在工作量超過(guò) 55 小時(shí)之后，新增加工作時(shí)間幾乎是完全無(wú)效的。
如果你能摒棄“七宗罪”并成功踐行上述的 7 條法則，那么恭喜你，你將成為員工職業(yè)生涯中最出色的領(lǐng)導(dǎo)者。
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