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人力資源績效考核的問題分析
我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展與開放，以及國際市場競爭的壓力都促使了企業(yè)人力資源制度的變革。人力資源管理中的績效考核有利于提高員工工作效率，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是人力資源管理的重要組成部分。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、企業(yè)中績效考核存在的問題
(一)績效考核系統(tǒng)存在的問題
企業(yè)績效考核系統(tǒng)不科學(xué)，缺乏可行性。在制定考核方案時容易出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹、內(nèi)容不完整。致使在具體操作時對標(biāo)準(zhǔn)不能客觀執(zhí)行，也影響考核的結(jié)果�？冃Э己说闹黧w難做到公平公正。由于主持考核的人素質(zhì)高低不一，加上國有企業(yè)人事關(guān)系的復(fù)雜性，如果沒有專業(yè)的培訓(xùn)與素質(zhì)在考核中容易以主觀好惡來影響判斷，導(dǎo)致績效考核出現(xiàn)偏差。
(二)績效考核目標(biāo)存在的問題
目前，大多數(shù)企業(yè)的績效考核僅是以員工的表現(xiàn)進行考核，主觀性太強，有科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)和計劃進度以及合理的績效目標(biāo)。當(dāng)前銀行人力資源績效考核的系統(tǒng)模式可分為整體績效考核、團隊績效考核與員工個人績效考核三個層次。然而，大多數(shù)考核者和被考核者并不能明確這三個層次績效考核的目標(biāo)，只是認為這是銀行的一種管理手段。只有將整體考核目標(biāo)層層分解到每個員工的身上，才能有助于實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在實際操作過程中，整體戰(zhàn)略目標(biāo)總是與個體績效指標(biāo)脫節(jié)，表現(xiàn)為每個員工即使自己的績效考核指標(biāo)完成得很好，銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)卻難以實現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)無法落到實處，長此以往，必將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。
(三)績效考核環(huán)境存在問題
績效考核環(huán)境存在的問題。長期計劃經(jīng)濟的導(dǎo)致企業(yè)的人員負擔(dān)過重，分配機制死板，政企不分，使得企業(yè)實施現(xiàn)代績效考核制度困難重重。長期的行政干預(yù)，導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)既冗雜，又缺乏發(fā)展所需的高質(zhì)量的人才，讓企業(yè)的績效考核的激勵作用減弱。近年來，由于企業(yè)的迅速擴張，人才出的少、進得多，人才缺乏合理的流動。因此，原有制度遺留導(dǎo)致企業(yè)的考核環(huán)境惡劣。
二、人力資源管理完善的途徑
(一)對員工的評價要做到定性與定量相結(jié)合
定量評價利用統(tǒng)計數(shù)據(jù)，做主要評價信息，用數(shù)學(xué)統(tǒng)計手段，得到評價結(jié)果并量化。定性評價是進行主觀分析，給評價對象直接打分或做出判斷，定量考核雖然比較客觀，但是很多考核指標(biāo)無法量化，比如員工的服務(wù)態(tài)度，具有主觀性和模糊性比較明顯。所以對國有商業(yè)銀行員工的考核要定性與定量相結(jié)合。如規(guī)定客戶經(jīng)理每月完成的最低存貸額，每月考察業(yè)績，對其完成情況進行考核，年終匯總。每年年末，再進行總體比較，評定索質(zhì)，對員工進行打分，最后，定性與定量結(jié)果匯總，按照一定比例進行計算，從而形成員工全年成績。
(二)對目標(biāo)進行分解優(yōu)化管理
1、樹立績效目標(biāo)：目標(biāo)有經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)和管理目標(biāo)之分，也有期限之別，缺乏目標(biāo)的企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有方向的人一輩子可能也到不了彼岸，目標(biāo)就是績效的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)必須根據(jù)運營現(xiàn)狀，制定自己的績效目標(biāo)。
2、列舉改善內(nèi)容：小企業(yè)幾乎處處都需要改善，但是一口又吃不出胖子。所以，企業(yè)必須羅列出內(nèi)部“最急于改善”的問題，按照ABC法則分類并做成改善計劃，然后再化為績效任務(wù)，一步步去改善。
3、分解績效指標(biāo)：指標(biāo)是考核評估的標(biāo)準(zhǔn)，任何事不是在做就行了，而是需要“做到一定程度”，做過了浪費資源，半途而廢還不如不做，“恰到好處”才是績效的最好結(jié)局。
(三)確立科學(xué)的考核制度
績效考核是一個分散瑣碎的工作，為了讓這些分散的工作能夠有效的配合、運行，就應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部確立一個科學(xué)的績效考核制度，通過制度明確的將這些分散的工作集合起來。所謂科學(xué)的考核制度，最基本的要求就是這項考核制度能夠及時的反映企業(yè)當(dāng)前的運行情況。傳統(tǒng)的考核制度，由于經(jīng)常是在年終進行總結(jié)，最終展現(xiàn)出來的結(jié)果往往具有滯后性.也就是反映出來的情況已經(jīng)存在了幾個月、半年或者一年之久。這種考核方式展現(xiàn)出來的結(jié)果雖然反映出了問題，但是并不利于企業(yè)及時的做出判斷和調(diào)整.會造成企業(yè)資源的一種浪費。所以，確立科學(xué)的考核制度，首先應(yīng)該確保利用這種方式獲得的考核結(jié)果具有時效性，能夠及時的反映當(dāng)前的問題。靈活性和及時性也是現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)發(fā)展提出的特殊要求。
(四)健全企業(yè)經(jīng)營者約束機制
企業(yè)經(jīng)營者握有更多的權(quán)力和責(zé)任，所以僅有科學(xué)的績效考核體系是不夠的，還要健全監(jiān)督、約束機制。對國有銀行經(jīng)營者的約束，通過股份期權(quán)約束其短期行為之外，還應(yīng)該增強對經(jīng)營者的考核、監(jiān)督和控制�？刹扇∫韵麓胧航∪髽I(yè)的考核、監(jiān)督職能和作用，績效考核應(yīng)全面，平時考核與年終考核、聘用期滿考核相結(jié)合，減少考核盲點，績效考核結(jié)果應(yīng)及時運行，與經(jīng)營者的利益相掛鉤，實現(xiàn)真正的約束。一個科學(xué)合理的指標(biāo)體系就應(yīng)該是定量和定性的科學(xué)平衡，只有達到了一種平衡，企業(yè)的考核工作才不會既陷入定量的死板方式中，也不會因為定性而顯得過于隨意。所以，科學(xué)考核指標(biāo)的確定，應(yīng)該是在立足于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，注意指標(biāo)的量化與定性的合理配比。再次，確定靈活科學(xué)的考核周期�？冃Э己酥芷谕栽露�、季度、年度來區(qū)分，對于一個企業(yè)而言。要想通過績效考核及時的反映存在的問題，發(fā)揮其持續(xù)的工作推動力，就必須注意考核周期的設(shè)置。除了設(shè)置固定的期限以外，還應(yīng)該根據(jù)不同的部門或者不同的職位，來安排相對靈活的考核周期，客觀全面的體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)實運行效果。
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