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《企業(yè)危機(jī)管理》課程要點
1. 企業(yè)危機(jī)管理迫在眉睫
現(xiàn)代社會是一個競爭日益激烈的多元化社會，任何企業(yè)都處于風(fēng)云莫測的環(huán)境中，企業(yè)無法避免隨時可能發(fā)生的危機(jī)。無論是享譽(yù)世界，規(guī)模龐大的跨國公司，還是那些默默無聞、為數(shù)眾多的中小企業(yè)，都面臨著危機(jī)的困擾，都難逃危機(jī)的侵襲。美國學(xué)者菲特普曾對財富500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行一次調(diào)查，高達(dá)80%的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面臨對死亡，14%的人則承認(rèn)自己曾面臨嚴(yán)重危機(jī)的考驗。一般說來，危機(jī)是指危及企業(yè)形象和生存的突發(fā)性、災(zāi)難性事故與事件。它通常會給企業(yè)和公眾帶來較大損失，嚴(yán)重破壞企業(yè)形象，甚至使企業(yè)陷入困境。歐洲的二惡英污染事件、比利時的可口可樂飲料事件、三菱“帕杰羅”事件、近段時間發(fā)生的“瘋牛病”、化妝品事件，都是典型的危機(jī)事件。于是，越來越多的經(jīng)營者把目光投向了危機(jī)管理這一管理新概念，危機(jī)管理也日益成為企業(yè)管理中不可缺少的一部分。 我國企業(yè)是在20世紀(jì)90年代以后，才開始注意到危機(jī)管理這一新概念。“標(biāo)王”秦池兌酒事件的發(fā)生，三株“吃死人”新聞的曝光，巨人集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)，大量的例子使得企業(yè)愈來愈重視危機(jī)管理。隨著我國加入WTO，在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢下，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)家們面臨著前所未有的生存壓力和經(jīng)營風(fēng)險，因而加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理，提高企業(yè)家危機(jī)管理的意識和水平，對于我國每一個企業(yè)都將是一個迫在眉睫的問題。
2. 企業(yè)危機(jī)的表現(xiàn)形式和實質(zhì)
企業(yè)運行機(jī)制不同，所面臨的危機(jī)也不盡相同，但總的來說，危機(jī)不外乎以下幾種表現(xiàn)形式：
2.1. 信譽(yù)危機(jī)
它是企業(yè)各種“危機(jī)”中最為常見的一種。企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)在長期的生產(chǎn)供銷過程中，產(chǎn)品和服務(wù)給公眾帶來的整體印象和評價。企業(yè)由于在產(chǎn)品質(zhì)量、包裝、性能、售后服務(wù)等方面和消費者產(chǎn)生糾紛甚至造成消費者重大損失，使企業(yè)整體形象嚴(yán)重受損，信譽(yù)降低，進(jìn)而被提出巨額賠償甚至被責(zé)令停產(chǎn)從而使企業(yè)陷入危機(jī)。人們所熟知的“比利時可口可樂的腹瀉事件”、“三株口服液事件”、“瑞土紅牛飲料事件”都屬這一類危機(jī)。
2.2. 產(chǎn)品危機(jī)
這種危機(jī)一般來源于以下兩種情況。其一，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中，對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，質(zhì)量、品種、包裝等方面與市場需求脫節(jié)，使企業(yè)產(chǎn)品缺乏競爭力，造成產(chǎn)品大量積壓，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的運轉(zhuǎn)發(fā)生困難，其二，企業(yè)在內(nèi)部定價政策上，低估了競爭對手的能力或過高估計目標(biāo)顧客的接受能力，例如競爭對手采取低價策略，而企業(yè)礙于自身生產(chǎn)條件、技術(shù)、規(guī)模的限制，無法壓低產(chǎn)品價格，使企業(yè)產(chǎn)品銷售困難。
2.3. 財務(wù)危機(jī)
由于企業(yè)投資決策的失誤、股票市場的波動、貸款利率和匯率的調(diào)整等因素的影響，使企業(yè)暫時入不敷出，若再加上銀行拒絕貸款，將導(dǎo)致企業(yè)資金斷流，財務(wù)難以為繼，最終造成企業(yè)生產(chǎn)癱瘓。巨人、愛多等大企業(yè)的失敗都是由于財務(wù)危機(jī)造成的。
2.4. 財產(chǎn)危機(jī)
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于一些不可抗拒的自然災(zāi)害，如地震、水災(zāi)或人為事故如火災(zāi)、交通事故等突發(fā)事件的發(fā)生，給企業(yè)帶來巨額的財產(chǎn)損失，使企業(yè)經(jīng)營難以為繼。
由上述危機(jī)表現(xiàn)可以看出，引發(fā)危機(jī)的因素大致包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩方面。企業(yè)要生存發(fā)展，必然要適應(yīng)外部環(huán)境的變化。但如果外部環(huán)境的變化是突發(fā)性、致命性的，則會使企業(yè)措手不及，來不及做出反應(yīng)就陷入危機(jī)，有時即使有時間做出反應(yīng)，但由于受管理機(jī)制自身條件的限制無法做出正確的反應(yīng)，這同樣也會使企業(yè)陷入危機(jī)。外部環(huán)境的變化并不必然導(dǎo)致危機(jī)。一個企業(yè)作為有組織生命體，在企業(yè)管理的有效作用下，本身就具有反饋和應(yīng)變機(jī)能。出色的企業(yè)管理可以預(yù)測和監(jiān)控危機(jī)的生產(chǎn)和發(fā)展，使瀕臨絕境的企業(yè)起死回生，而無能的管理只會對危機(jī)束手無策，必然會將前途無量的企業(yè)斷送掉。美國Dunhe和 Bradstreet在《The Failure Record Turough1969》中分析：管理無能(表現(xiàn)為管理思想落后，管理體制不健全：決策失誤，擴(kuò)張過度引起的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例失調(diào)：擴(kuò)張不力、技術(shù)工藝落后，產(chǎn)品品種、質(zhì)量都不適應(yīng)市場需求，競爭力很弱：存貨過多，資金運轉(zhuǎn)調(diào)度失靈等)造成的破產(chǎn)企業(yè)數(shù)幾乎占到美國總破產(chǎn)企業(yè)的 90%。所以真正的危機(jī)在于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的危機(jī)，是企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)了問題。只是通過不同形式的外在形式表現(xiàn)出來而已。
3. 為什么要研究企業(yè)危機(jī)管理
1、為何許多知名大企業(yè)一夜之間消失了?
2、什么是管理學(xué)上的減法?
3、什么是企業(yè)危機(jī)管理?
4、企業(yè)危機(jī)管理的目標(biāo)?
5、警惕“青蛙”在不知不覺中死去
6、“鋼鐵大王”李海倉被殺說明了什么?
7、“非典”告訴了我們什么?
4. 企業(yè)危機(jī)清單
主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. Dalkon Shield of A. H. Robins)
重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. Three Mile Island of Metropolitan Edison)
重大的工業(yè)事故 (e.g. Bhopal disaster of Union Carbide)
敵意收購 (e.g. Nestle’s Infant-formula crisis)
證券欺詐 (e.g. insider trading a Drexel Bumham Lambert)
非法的財務(wù)交易 (e.g. money laundering by First Boston)
現(xiàn)場破壞、罷工Onsite Sabotage (e.g. polluting meat products at Hormel)
非現(xiàn)場破壞Offsite Sabotage (e.g. Tylenol poisonings at Johnson & Johnson)
活動分子攻擊 (e.g. Operation PUSH attack on Coca-Cola)
恐怖主義(e.g. bomb threat at Gulf Oil)
管理者拐騙 (e.g. hostages in Electronic Data System’s Iran office)
自然災(zāi)害(e.g. hurricanes, floods, and earthquakes)
偽造Counterfeiting (e.g. computer and apparel industries)
5. 企業(yè)危機(jī)的特點
突然
采取行動的時間壓力
決策信息不完善
苛刻的審查質(zhì)疑
公司管理層經(jīng)常陷入混亂
股價突然下跌
6. 引發(fā)危機(jī)的不同因素
7. 危機(jī)管理模式
8. 危機(jī)四階段模型
1、潛伏期：危機(jī)意識、居安思危
1)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識
2)重視危機(jī)管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠(yuǎn)見、未雨綢繆，事先制定危機(jī)應(yīng)急方案
3)抓住危機(jī)征兆，及時處理
2、發(fā)作期：危機(jī)處理、臨危不懼
1)臨危不懼，控制局面。盡量控制危機(jī)的發(fā)展速度、強(qiáng)度、爆發(fā)的時間與地點，減少損失
2)白宮新聞發(fā)布會的啟迪
3、善后期：危機(jī)控制、轉(zhuǎn)危為安
1)回顧總結(jié)、自我檢討
2)調(diào)查、分析、審計，收拾殘局
4、重建期：危機(jī)化解、重整旗鼓
1)重整旗鼓、塑造形象
2)做好準(zhǔn)備、應(yīng)付危機(jī)
3)強(qiáng)生案例
9. 企業(yè)策略
1、事業(yè)部層面的策略
1)加強(qiáng)戒備，減少弱點
2)全行業(yè)安全規(guī)范
3)社區(qū)關(guān)系
2、企業(yè)的技術(shù)組合矩陣
3、危機(jī)管理4S
1)STOP：就是這件事立即打住，不能再發(fā)展、擴(kuò)大事端了。
2)SHUT UP， 這時候企業(yè)只有一個發(fā)言人，其他的人都閉嘴。企業(yè)發(fā)生危機(jī)公關(guān)時，媒體都會想方設(shè)法從企業(yè)中獲取消息。
3)SORRY，公關(guān)危機(jī)處理中的重要一環(huán)就是認(rèn)錯。企業(yè)永遠(yuǎn)處于消費者的下方，不要作任何的解釋，以免應(yīng)驗重復(fù)性原則。有時候可能不是企業(yè)的錯，但企業(yè)必須積極處理、坦誠相待，消費者是上帝不只是說說。在新聞界樹立了一個正面形象。
4)SURVIVE，危機(jī)轉(zhuǎn)化以后，就要面對企業(yè)的生存問題。奔騰在最初的事端過去以后，品牌關(guān)注度比以前更大。順利的渡過危機(jī)以后，新產(chǎn)品一定會比原來賣得更好。所謂壞事也能變成好事，企業(yè)因禍得福，有了一個突破的機(jī)會。中國企業(yè)應(yīng)該學(xué)會借用外部資源，來促進(jìn)企業(yè)更大的發(fā)展。
企業(yè)在處理可能影響到新聞媒體、社會大眾、消費大眾等改變企業(yè)形象評估的事情時，一定要站在公共關(guān)系大局的角度來衡量得失，決不能以一時的利益來衡量，而應(yīng)優(yōu)先考慮消費者的利益得失以及這個問題對于公共關(guān)系的重要性，以積極的態(tài)度去贏得時間，以正確的措施去贏得顧客，創(chuàng)造妥善處理危機(jī)的良好氛圍，積極主動還表現(xiàn)為維護(hù)消費者利益、主動彌補(bǔ)顧客的實際利益和心理利益，并建立起關(guān)心和維護(hù)消費者權(quán)益的積極形象，重塑消費者對企業(yè)的信心。
10. 危機(jī)管理的任務(wù)
1、危機(jī)管理結(jié)構(gòu)化
2、危機(jī)救援和緊急事態(tài)管理
3、股東溝通 專業(yè)發(fā)言人 盡量提供書面文字信息 不以信息不完全作為借口作為傳媒的擋箭牌 沖突解決
4、經(jīng)營恢復(fù)和學(xué)習(xí)
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