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領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力
危機(jī)管理是指發(fā)生危機(jī)的有關(guān)應(yīng)對機(jī)制。具體是指企業(yè)為避免或減輕危機(jī)所帶來的危害，有組織、有計劃地制定和實施一系列管理措施和策略的動態(tài)過程。下面小編為你帶來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力！
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力 篇1
當(dāng)危機(jī)到來之時，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是臨危不懼、從容應(yīng)對，要善于駕御危機(jī)，要把危機(jī)有效地轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鞯霓D(zhuǎn)機(jī)。那么領(lǐng)導(dǎo)者到底應(yīng)該具備怎么樣的能力呢?
一、當(dāng)機(jī)立斷，迅速控制事態(tài)的能力
突發(fā)事件的出現(xiàn)，要求領(lǐng)導(dǎo)者立刻做出正確反應(yīng)并及時控制局勢，否則會擴(kuò)大突發(fā)危機(jī)的范圍，甚至可能失去對全局的控制。因此，領(lǐng)導(dǎo)者已不可能像正常情況下按程序進(jìn)行決策論證和選優(yōu)。突發(fā)危機(jī)決策活動中，領(lǐng)導(dǎo)者的“從容”應(yīng)是快速反應(yīng)，果斷行動，這是解決突發(fā)事件時效性的要求，也是突發(fā)事件決策的主要特征，是并非違反常規(guī)的決策程序或決策環(huán)節(jié)，但又必須即刻反應(yīng)的情形下的明智的非程序化決策行為。
二、敢于負(fù)責(zé)、臨危不懼的能力
領(lǐng)導(dǎo)者要有過硬的政治素質(zhì)，既有膽有識又有高度負(fù)責(zé)的責(zé)任感，要能把握全局，從戰(zhàn)略高度處理突發(fā)事件，沉著穩(wěn)健應(yīng)付危機(jī)。作為領(lǐng)導(dǎo)，只有臨危不懼和臨危不亂才能作出正確的決策，妥善處理危機(jī)事件。突發(fā)事件本身信息不完全，又關(guān)系重大，需要緊急處理，因此，處理突發(fā)事件的非程序化決策具有很大的風(fēng)險性，決策措施對化解危機(jī)的作用有時難以衡量和預(yù)測。這種處理結(jié)果的風(fēng)險性要求領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時拋開個人得失，敢于承擔(dān)責(zé)任，在危機(jī)處理中具有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有敢冒風(fēng)險，敢當(dāng)風(fēng)險的精神和能力。
三、打破常規(guī)，果敢行事的能力
突發(fā)事件的前途往往撲朔迷離，猶如處于瞬息萬變的戰(zhàn)場上的軍隊，需要強制性的統(tǒng)一指揮和力量凝聚。同時，在突發(fā)事件決策實效性要求和信息匱乏的條件下，任何莫衷一是的.決策分歧都會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。所以，對突發(fā)事件的處理需要靈活，要改變正常情況下的行為模式，由領(lǐng)導(dǎo)者最大限度地集中決策使用資源，依決策經(jīng)驗或采納某些建議，迅速做出決策并使之付諸實施。
四、循序漸進(jìn)，準(zhǔn)確預(yù)測事態(tài)發(fā)展的能力
在處理突發(fā)事件時，領(lǐng)導(dǎo)者固然要有冒險精神，但也要傾向于選擇穩(wěn)妥的階段性控制的決策方案，以控制事態(tài)的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者在信息有限的條件下采用反常規(guī)的決策方式，并對決策后果風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測和控制時，需回避可能造成不必要波動的方案，同時注意克服急于求成的情緒。因為突發(fā)事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的處理則需要在表象得到控制的階段上進(jìn)一步?jīng)Q策，這又要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)事態(tài)發(fā)展，進(jìn)一步做出準(zhǔn)確決策。
五、完成使命，忍辱負(fù)重的能力
領(lǐng)導(dǎo)者作為危機(jī)決策和危機(jī)管理的核心，往往是各種矛盾的焦點，其承受的壓力也是最大的。因此要求領(lǐng)導(dǎo)者具有強烈的使命意識，在危機(jī)處理中能夠超負(fù)荷工作，有時甚至需要忍辱負(fù)重。比如基層領(lǐng)導(dǎo)干部在受到鬧事群眾的圍攻，甚至由于群眾不理解而有過激言行時，要不厭其煩、耐心細(xì)致地做群眾的工作，要講究臨危處置藝術(shù)，力求最大限度地減少損失或負(fù)面影響，而不能莽撞從事、激化矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力 篇2
企業(yè)成功與否是企業(yè)管理研究的核心問題。就像奧古斯丁所說，在商業(yè)活動中危機(jī)就像感冒病毒一樣種類繁多，防不勝防。每一次危機(jī)中既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子，發(fā)現(xiàn)、培育進(jìn)而收獲潛在的成功的機(jī)會就是危機(jī)管理的精髓。而錯誤的估計形式并令事態(tài)進(jìn)一步惡化則是不良危機(jī)管理的典范。
危機(jī)就是在一定的條件下具有發(fā)生的意外性，結(jié)果的破壞性和處理的緊迫性等特點的緊急事件，然而并非所有的風(fēng)險都會引發(fā)危機(jī)，只有當(dāng)風(fēng)險所造成的危害達(dá)到一定程度時才會演變成危機(jī)。企業(yè)危機(jī)是每一個企業(yè)都不可避免的，它是指對企業(yè)未來的獲利和成長甚至生存發(fā)生潛在威脅的事件，它會威脅到組織的整體和引起負(fù)面的不確定影響，可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害，它是必須快速的作出決策并嚴(yán)重缺乏必要的訓(xùn)練有素的員工、物資資源和時間來完成的事件。
企業(yè)的危機(jī)具有雙重性、隱蔽性、擴(kuò)散性、復(fù)雜性。因此它的本質(zhì)就是危險和機(jī)會并存。企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)形式不同，影響的程度和范圍也是不同的`，所以可以有不同的企業(yè)危機(jī)類型。面對不同的企業(yè)危機(jī)類型和其危害，企業(yè)危機(jī)管理作為企業(yè)防衛(wèi)管理于20世紀(jì)60年代應(yīng)運而生。企業(yè)危機(jī)管理的思想從第一次世界大戰(zhàn)后開始形成，第二次世界大戰(zhàn)后有所發(fā)展，20世紀(jì)70年代以后又有進(jìn)一步發(fā)展，20世紀(jì)80年代初開始變革和進(jìn)一步完善，80年代末進(jìn)一步研究企業(yè)危機(jī)管理問題，至此現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)管理的雛形已經(jīng)形成。企業(yè)危機(jī)管理是指企業(yè)管理人員在危機(jī)意識或者危機(jī)觀點的指導(dǎo)下，依據(jù)管理計劃對可能發(fā)生危害組織的緊急狀況的處理能力和將危機(jī)化解為轉(zhuǎn)機(jī)的一種積極主動的行為能力。
企業(yè)危機(jī)管理是立足于應(yīng)付企業(yè)突發(fā)的危機(jī)事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難，趨利避害，化險為夷，將損失降低至最低點，盡最大可能保護(hù)企業(yè)的聲譽。
要預(yù)防企業(yè)的危機(jī)首先要將所有的對企業(yè)造成威脅的事件一一羅列出來并做好預(yù)防措施為危機(jī)做好全面的準(zhǔn)備;在確認(rèn)是危機(jī)后，需要根據(jù)危機(jī)的范圍和程度采取控制措施減少影響;危機(jī)解決的速度是關(guān)鍵，方法和手段也是至關(guān)重要的，只有迅速有效地采取危機(jī)處理措施才能把危機(jī)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇，才能從危機(jī)中獲利，防止危機(jī)的進(jìn)一步擴(kuò)散和惡化。
成功的企業(yè)危機(jī)管理，要遵循危機(jī)管理的原則，要根據(jù)危機(jī)的類型，影響的范圍和程度采取趨利避害的措施，防止和避免企業(yè)損失并以此來提高企業(yè)的危機(jī)管理水平，提高企業(yè)的競爭能力和適應(yīng)環(huán)境變化的能力，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力 篇3
危機(jī)是種普遍現(xiàn)象。建立有效的危機(jī)管理體系，成功地預(yù)防危機(jī)，處理危機(jī)，盡快在危機(jī)中復(fù)原、甚至得到機(jī)遇和發(fā)展，是企業(yè)管理者必須思考的重要問題。
一、正確認(rèn)識危機(jī)
危機(jī)的爆發(fā)大致分二類：一是事物累積到一定程度時爆發(fā)，可稱為“積發(fā)”；二是不可預(yù)測的事物的突然襲擊，可稱作“突發(fā)”。危機(jī)發(fā)生之后必然會集結(jié)不同利益群體，表現(xiàn)為媒體追逐、輿論責(zé)聲、情緒對抗、群體間搏奕謀利等等沖突。企業(yè)如何應(yīng)對，進(jìn)行危機(jī)管理？關(guān)鍵在于事前預(yù)防，檢視潛在危險，研定防范措施；危機(jī)來臨時，準(zhǔn)確判斷危機(jī)的核心所在，及早分化風(fēng)險，盡快結(jié)束危機(jī)，把負(fù)面效應(yīng)減至最小或轉(zhuǎn)化為企業(yè)有利因素甚至機(jī)遇。危機(jī)管理的實質(zhì)就是事前預(yù)防，事中控制，統(tǒng)籌兼顧，謀取利益。
培育公司危機(jī)意識至關(guān)重要。中學(xué)時讀《扁鵲見秦桓公》的故事，至今尤新，秦桓公對扁鵲的提醒無動于衷，最后竟從“湯熨、針石之所及”的小毛病變成“在骨髓，無請也”的大病并死亡，就在于他沒有危機(jī)意識。比爾蓋茨締造出世界電子帝國，在于他有“我們離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有十八個月”的'危機(jī)理念。必須讓每位員工知道：我的一言一行，代表著公司的形象，影響著公眾對公司的印象。市場經(jīng)濟(jì)下正視危機(jī)，對企業(yè)成長是一種考驗和砥礪。
二、正確處理危機(jī)
危機(jī)事件的發(fā)生對企業(yè)的影響主要取決于二點：一是事件本身的性質(zhì)；二是主管單位和新聞媒體對事件的評論。注意：事件本身的性質(zhì)并非不能改變，所謂“橫看成嶺側(cè)成峰”，關(guān)鍵在于如何與當(dāng)事方和新聞媒體打交道，特別要化解媒體的過度報道和聚焦，尤其是網(wǎng)絡(luò)媒體，要設(shè)法引導(dǎo)輿論、分散或轉(zhuǎn)移媒體視線，迅速減輕危機(jī)的負(fù)面影響。平和心態(tài)、主動積極、低調(diào)處理、控制范圍、好的定性，對危機(jī)管理最要緊；主要手段則是剛?cè)嵯酀?jì)、整合資源、先急后緩、著眼穩(wěn)定、內(nèi)外有別、主動積極。
1、建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)
企業(yè)建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)、完善應(yīng)對機(jī)制、健全危機(jī)預(yù)案，才能發(fā)現(xiàn)危機(jī)，臨危不懼，快捷響應(yīng)，正確處理。危機(jī)可分三級：一般緊急、重要緊急、特別重大事件。不同的危機(jī)狀態(tài)，啟動相應(yīng)的處置方案，才能保證危機(jī)處理組織有力、人員到位、物資支援、信息通暢，工作有序高效。
2、構(gòu)建和諧媒體關(guān)系
網(wǎng)絡(luò)時代和市場經(jīng)濟(jì)，要求企業(yè)與媒體建立和諧關(guān)系。和諧的公司媒體關(guān)系是企業(yè)危機(jī)管理中極為重要的一環(huán)，企業(yè)要善于和媒體打交道。眾多案例說明，好的媒體關(guān)系能為企業(yè)所用，對宣傳企業(yè)形象發(fā)揮著極其重要的作用，而差的媒體關(guān)系不僅不利于企業(yè)營造良好的輿論氛圍，媒體甚至可以把企業(yè)導(dǎo)向被動挨打的局面。因此企業(yè)要重視與地方媒介和新聞單位的團(tuán)結(jié)合作，與主流媒體建立良好的互動關(guān)系，關(guān)鍵時刻才能讓它為我服務(wù)。
3、營造良好外部環(huán)境
和諧的政企關(guān)系也是企業(yè)危機(jī)管理中極為重要的環(huán)節(jié)。政府掌握著行政資源，代表著公眾利益和公平正義，政府對危機(jī)事件的價值取向會直接影響事件的定性和公眾輿論，因此企業(yè)要善謀政企關(guān)系，建立感情，在危機(jī)出現(xiàn)時加強聯(lián)系和溝通，主動匯報情況，爭取理解和支持；既要查找政府的責(zé)任，又要利用和發(fā)揮好政府作用，形成利益共同體，雙贏思維是當(dāng)前處理好政企關(guān)系的導(dǎo)則，往往事半功倍。
4、評估總結(jié)改進(jìn)提高
評估總結(jié)的目的，在于提高素質(zhì)。危機(jī)事件對企業(yè)的影響，畢竟主要取決于事件本身的性質(zhì)和影響范圍。評估總結(jié)可以發(fā)現(xiàn)危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理中的不足，并及時改進(jìn)完善，進(jìn)而提高企業(yè)危機(jī)管理的能力。危機(jī)管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，也要根據(jù)危機(jī)的實際情況，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。企業(yè)要明白：養(yǎng)兵不在于用，而在于防和治。
危機(jī)管理的最高境界不僅僅是“使企業(yè)免遭損失”而是“在危機(jī)中尋找發(fā)展機(jī)遇”。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的危機(jī)管理能力 篇4
在商業(yè)活動中，危機(jī)就像普通的感冒病毒一樣，種類繁多，防不勝防。每一次危機(jī)既包含了導(dǎo)致失敗的根源，又蘊藏著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，進(jìn)而收獲潛在的成功機(jī)會，就是危機(jī)管理的精髓；而錯誤地估計形勢，并令事態(tài)進(jìn)一步惡化，則是不良危機(jī)管理的典型特征。
在親眼目睹了強生公司的"泰諾事件"、百事可樂的"注射器事件"、英特爾的"奔騰芯片事件"等危機(jī)之后，我將危機(jī)管理總結(jié)為6個階段。
第一階段：危機(jī)的避免
將危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段并不奇怪，令人奇怪的是許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟(jì)的辦法。
要預(yù)防危機(jī)，首先要將所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件一一列舉出來，考慮其可能的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。這樣做可能很費事，因為公司內(nèi)數(shù)以千計的雇員中的任何一人，都可能因為失誤或疏忽將整個公司拖入危機(jī)，但卻很管用。
其次，謹(jǐn)慎和保密對于防范某些商業(yè)危機(jī)至關(guān)重要，比如由于在敏感的談判中泄密而引起的危機(jī)。1993年馬丁－瑪麗埃塔公司與通用電氣宇航公司，通過多輪磋商終于達(dá)成了30億美元的收購案，這一秘密消息在高度緊張的日子中被保持了27天，結(jié)果卻在預(yù)定宣布前兩小時泄露給了媒體，給公司帶來不必要的麻煩。
要想保守秘密，就必須盡量使接觸到它的人減到最少，并且只限于那些完全可以信賴且行事謹(jǐn)慎的人；應(yīng)當(dāng)要求每一位參與者都簽署一份保密協(xié)議；要盡可能快地完成談判；最后，在談判過程中盡可能多地加入一些不確定因素（工程師們稱之為"噪音"），這會使竊密者真假難辨。即使做了這些，也應(yīng)當(dāng)有所準(zhǔn)備，因為任何秘密都可能會泄露。
第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備
大多數(shù)管理者滿腦子考慮的都是當(dāng)前的市場壓力，很少會有精力考慮將來可能發(fā)生的危機(jī)。這就引出了危機(jī)管理的第二階段：未雨綢繆。
危機(jī)就像死亡和納稅一樣是管理工作中不可避免的，所以必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備，比如行動計劃、通訊計劃、消防演練及建立重要關(guān)系等。大多數(shù)航空公司都有準(zhǔn)備就緒的危機(jī)處理隊伍，還有專用的無線電通訊設(shè)備以及詳細(xì)的應(yīng)急方案。今天，幾乎所有的公司都有備用的計算機(jī)系統(tǒng)，以防自然或其他災(zāi)害打亂他們的首要系統(tǒng)。
另外，在為危機(jī)做準(zhǔn)備時，留心那些細(xì)微的地方，即所謂的第二層的問題，將是非常有益的。危機(jī)的影響是多方面的，忽略它們?nèi)我环矫娴拇鷥r都將是高昂的。例如，在1992年安德魯颶風(fēng)過后，電話公司發(fā)現(xiàn)，它們在南加利福尼亞州短缺的不是電線桿、電線或開關(guān)，而是日間托兒中心。許多電話公司的野外工作人員都有孩子，需要日間托兒服務(wù)。當(dāng)颶風(fēng)將托兒中心摧毀之后，必須有人在家照看孩子，這就導(dǎo)致在最需要的時候工作人員反而減少了。這一問題的最終解決，是通過招募一些退休人員開辦臨時托兒中心，從而將父母們解脫出來，投入到電話網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)工作中去。
第三階段：危機(jī)的確認(rèn)
這個階段危機(jī)管理的問題，是感覺真的會變成現(xiàn)實，公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。以發(fā)生在1994年年底的英特爾公司奔騰芯片的痛苦事件為例，引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，是英特爾將一個公共關(guān)系問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的.媒體報道簡直是毀滅性的，不久之后，英特爾在其收益中損失了4.75億美元。更可笑的是，當(dāng)公司愿意更換芯片時，很少有用戶肯接受。估計僅有大約1％到3％的個人用戶更換了芯片。可見，人們并不真的要更換芯片，他們只要知道他們有權(quán)利換就行了。
這個階段的危機(jī)管理通常是最富有挑戰(zhàn)性的。經(jīng)驗告訴我們，在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時，管理人員最好聽聽公司中各種人的看法，并與自己的看法相互印證。
第四階段：危機(jī)的控制
這個階段的危機(jī)管理，需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。
首先，讓一群職員專職從事危機(jī)的控制工作，讓其他人繼續(xù)公司的正常經(jīng)營工作，是一種非常明智的做法。也就是說，在首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)管理小組與一位勝任的高級經(jīng)營人員領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理小組之間，應(yīng)當(dāng)建立一座"防火墻"。
其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓(xùn)源自另一個法則：如果有足夠多的管理層相互重疊，那就肯定會發(fā)生災(zāi)難。
第三，及時向公司自己的組織成員，包括客戶、擁有者、雇員、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報信息，而不要讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓力時，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。事實上人們感興趣的往往并不是事情本身，而是管理層對事情的態(tài)度。
最后，危機(jī)管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，這個人必須是一個在任何情況下都敢于明確地說出自己意見的人。
總之，要想取得長遠(yuǎn)利益，公司在控制危機(jī)時就應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益。
第五階段：危機(jī)的解決
在這個階段，速度是關(guān)鍵。危機(jī)不等人。三年前，連鎖超市雄獅食品（foodlion）突然間受到公眾矚目，原因是美國某電視臺的直播節(jié)目指控它出售變質(zhì)肉制品。結(jié)果公司股價暴跌。但是，雄獅食品公司迅速采取行動，他們邀請公眾參觀店堂，在肉制品制作區(qū)豎起玻璃墻供公眾監(jiān)督，改善照明條件，給工人換新制服，增加員工的培訓(xùn)，并大幅打折，通過這些措施將客戶重新吸引回來。最終，食品與藥品管理局對它的檢測結(jié)果是"優(yōu)秀"。此后，銷售額很快恢復(fù)到正常水平。
與這一案例相似，當(dāng)手機(jī)產(chǎn)生的電磁輻射會引起腦瘤的指控出現(xiàn)時，手機(jī)制造商們迅速請獨立專家直接向公眾解釋實際情況，公眾的擔(dān)心很快就消除了。當(dāng)百事可樂的軟飲料罐中發(fā)現(xiàn)了注射器時，公司采取了類似的策略，迅速向公眾演示，這些異物只可能是由購買者放進(jìn)去的，結(jié)果，公眾的喧鬧很快便平息了。
第六階段：從危機(jī)中獲利
危機(jī)管理的最后一個階段其實就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果一個公司在危機(jī)管理的前五個階段處理得完美無缺（也就是說，沒有莫名其妙地將危機(jī)搞得更糟）的話，第六個階段就可以提供一個至少能彌補部分損失和糾正混亂的機(jī)會。
將群情激憤的危機(jī)成功地化解的經(jīng)典案例，是強生公司對"泰諾"事件的處理。當(dāng)被氰化物污染的"泰諾"膠囊引發(fā)一系列死亡事件后，當(dāng)時的首席執(zhí)行官認(rèn)為必須采取強有力的措施，來保證公眾的安全和恢復(fù)公司最暢銷產(chǎn)品的信譽。通過整頁的廣告和電視宣傳，公司將3100萬個膠囊從全國各商店的貨架上和家庭藥柜中全部收回，然后重新設(shè)計了包裝，并在三個月內(nèi)將市場占有率恢復(fù)到危機(jī)前的95％。這個奇跡的取得當(dāng)然不是沒有代價的，但與不這樣做而引起名譽受損，再去恢復(fù)名譽所要付出的代價相比，就顯得微不足道了。從商業(yè)角度看，"泰諾"危機(jī)的結(jié)果是強生公司再一次證明了它對其客戶的關(guān)心以及它對道德標(biāo)準(zhǔn)的堅持。雖然這是一場悲劇，但悲劇過后，公司的聲譽卻明顯得到了提高。
其實，公眾對商業(yè)企業(yè)的預(yù)期并不高，以至于公司在做一件本應(yīng)當(dāng)做的事時卻會受到熱情洋溢的稱贊。
總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機(jī)；但一旦遇到危機(jī)，就要接受它、管理它，并努力將你的視野放長遠(yuǎn)一些。我自己對危機(jī)管理的最基本的經(jīng)驗，可以用6個字概括：說真話、趕快說。
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