模具項目管理流程

　　引導(dǎo)語：軟件項目風(fēng)險是指在整個項目周期中所涉及的成本預(yù)算、開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)難度、經(jīng)濟(jì)可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。

　　項目的風(fēng)險與其可行性成反比，其可行性越高，風(fēng)險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟(jì)可行性、業(yè)務(wù)可行性、技術(shù)可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風(fēng)險則分為產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、需求風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、管理風(fēng)險、安全風(fēng)險等六個方面：

　　1. 產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險

　　項目的風(fēng)險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的，一般產(chǎn)品規(guī)模越大，問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法，復(fù)用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風(fēng)險息息相關(guān)：

　　(1) 估算產(chǎn)品規(guī)模的方法

　　(2) 產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度

　　(3) 產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差

　　(4) 產(chǎn)品的用戶數(shù)

　　(5) 復(fù)用軟件的多少

　　(6) 產(chǎn)品需求變更的多少

　　2. 需求風(fēng)險

　　很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當(dāng)在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進(jìn)展過程當(dāng)中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風(fēng)險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預(yù)期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的，這些的風(fēng)險因素有:

　　(1) 對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識

　　(2) 對產(chǎn)品需求缺少認(rèn)同

　　(3) 在做需求分析過程中客戶參與不夠

　　(4) 沒有優(yōu)先需求

　　(5) 由于不確定的需求導(dǎo)致新的市場

　　(6) 不斷變化需求

　　(7) 缺少有效的需求變化管理過程

　　(8) 對需求的變化缺少相關(guān)分析等

　　3. 相關(guān)性風(fēng)險

　　許多風(fēng)險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的�？刂仆獠康南嚓P(guān)性風(fēng)險， 能緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關(guān)的因素有：

　　(1) 客戶供應(yīng)條目或信息

　　(2) 交互成員或交互團(tuán)體依賴性

　　(3) 內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)包商的關(guān)系

　　(4) 經(jīng)驗豐富人員的可得性

　　(5) 項目的復(fù)用性

　　4. 技術(shù)風(fēng)險

　　軟件技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著項目團(tuán)隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。 在早期，識別風(fēng)險從而采取合適的預(yù)防措施是解決風(fēng)險領(lǐng)域問題的關(guān)鍵，比如：培訓(xùn)、聘請顧問以及為項目團(tuán)隊招聘合適的人才等。關(guān)于技術(shù)主要有下面這些風(fēng)險因素：

　　(1) 缺乏培訓(xùn)

　　(2) 對方法、工具和技術(shù)理解的不夠

　　(3) 應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗不足

　　(4) 對新的技術(shù)和開發(fā)方法應(yīng)用不熟悉

　　5. 管理風(fēng)險

　　盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風(fēng)險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風(fēng)險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進(jìn)行的某個階段影響項目本身。當(dāng)我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責(zé)任，就能處理這些風(fēng)險因素：

　　(1) 計劃和任務(wù)定義不夠充分

　　(2) 對實際項目狀態(tài)不了解

　　(3) 項目所有者和決策者分不清

　　(4) 不切實際的承諾

　　(5) 不能與員工之間的進(jìn)行充分地溝通

　　6. 安全風(fēng)險

　　軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術(shù)保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方 面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術(shù)本身，而忽略了專利的保護(hù)。軟件行業(yè)的技術(shù)人員流動是很普遍的現(xiàn)象，隨著技術(shù)人員的流失、變更，很能會導(dǎo)致產(chǎn)品和新技術(shù)的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，

　　導(dǎo)致項目失敗。而且在軟件方面關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是我們 軟件項目潛在的風(fēng)險。

　　7. 回避風(fēng)險的方式

　　(1) 以開發(fā)方誘導(dǎo)能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。

　　(2) 設(shè)立監(jiān)督制度，項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進(jìn)行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。

　　(3) 需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,需求變更應(yīng)該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。

　　(4) 控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度，過于簡單的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結(jié)構(gòu)的過于靈活和通用，必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加，系統(tǒng)的復(fù)雜度會上升，這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風(fēng)險。適當(dāng)控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度有利于降低開發(fā)的風(fēng)險。

　　(5) 從軟件工程的角度看，軟件維護(hù)費(fèi)用約占總費(fèi)用的55%~70%，系統(tǒng)越大，該費(fèi)用越高。對系統(tǒng)可維護(hù)性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風(fēng)險。在軟件漫長的運(yùn)營期內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)則肯定會不斷發(fā)展，科學(xué)的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進(jìn)行版本升級，在確�？删S護(hù)性的前提下逐步擴(kuò)展系統(tǒng)。

　　(6) 設(shè)定應(yīng)急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應(yīng)該設(shè)定一個應(yīng)急預(yù)案去應(yīng)對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風(fēng)險。

　　二、 成本預(yù)算

　　1. 成本預(yù)算方式

　　(1) 自上而下的預(yù)算方法

　　自上而下的預(yù)方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進(jìn)行判斷，對構(gòu)成項目整體成本的子項目成本進(jìn)行估計，并把這些判斷估計的結(jié)果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上由這一層的管理人員對組成項目的子任務(wù)和子項目的成本進(jìn)行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。

　　使用此預(yù)算方式，在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進(jìn)行的費(fèi)用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認(rèn)為上層的估計不足以完成相應(yīng)任務(wù)的情況。這時，下層人員不一定會表達(dá)出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進(jìn)行理智地討論，從而得出更為合理的預(yù)算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)

　　現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。

　　自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費(fèi)用相差在30% ~ 70%之間。

　　Scrum使用自上而下的成本預(yù)算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求

　　所

　　產(chǎn)生的變更。

　　(2) 自下而上的預(yù)算方法

　　自下而上方法要求運(yùn)用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu))對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)考察。最初，預(yù)算是針對資源(團(tuán)隊成員的工作時間、硬件的配置)進(jìn)行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當(dāng)?shù)拈g接費(fèi)用(如培訓(xùn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)等)以及項目要達(dá)到的利潤目標(biāo)就形成了項目的總預(yù)算。自下而上的預(yù)算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù)，更適用于項目的初期與中期，它能準(zhǔn)備地評估項目的成本，與真實費(fèi)用相差在5% ~ 10%之間。

　　注解：WBS

　　進(jìn)一步細(xì)化，把每個迭代分解為更細(xì)小的工作包。

　　2. 確定項目支出

　　總體成本預(yù)算就是結(jié)合下列多個成本預(yù)算方式，組成開發(fā)的總體成本：

　　(1) 零基數(shù)預(yù)算

　　在成本預(yù)算的初期應(yīng)該使用零基數(shù)的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費(fèi)用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。

　　(2) 軟硬件成本、物品成本

　　物品成本是指類似于：服務(wù)器(RAM 硬盤 CPU NIC卡 RAID簇)成本、維護(hù)成本、機(jī)房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。

　　計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術(shù)人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應(yīng)商能否提供保證質(zhì)量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。

　　(3) 軟件許可證成本

　　(4) 外包成本

　　當(dāng)使用類似：視頻、短信、移動電信類服務(wù)、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發(fā)成本。

　　(5) 人力資源成本

　　計算人力資源成本時應(yīng)該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。

　　(6) 維修保養(yǎng)成本

　　三、 客戶溝通的過程

　　從客戶溝通的方向出發(fā)來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結(jié)束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。

　　1. 需求識別階段

　　(1) 文本溝通

　　在需求識別的前期，應(yīng)該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準(zhǔn)化文檔模板等方式進(jìn)行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達(dá)到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結(jié)果。

　　(2) 業(yè)務(wù)邏輯溝通

　　在進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通時，應(yīng)該了解客戶的行業(yè)語言，以促進(jìn)業(yè)務(wù)分析的過程，越過應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進(jìn)行, 針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的創(chuàng)新類和實用類需求。

　　(3) 需求變更的規(guī)范化管理

　　需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理，以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風(fēng)險。需求變更必須由統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的，開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

　　2. 方案定制階段

　　該階段項目的主要任務(wù)是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約

　　定、項目費(fèi)用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風(fēng)險規(guī)避。

　　3. 項目實施階段

　　在該階段,軟件項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項目的實施。同時,項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進(jìn)的方式提高客戶滿意度,還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn),以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應(yīng)主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化。

　　4. 結(jié)束階段

　　該階段主要進(jìn)行項目成果的移交，并把系統(tǒng)交付給維護(hù)人員，幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)，結(jié)清各種款項。完成這些工作后應(yīng)該進(jìn)行項目評估，審核此項目的成果并總結(jié)項目經(jīng)驗。

　　5. 售前人員注意事項

　　在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時，相關(guān)銷售人員應(yīng)該注意：對產(chǎn)品的推銷不應(yīng)該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達(dá)給項目組成員。 A. 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現(xiàn)有的工作方式,要讓他們知道項目的目標(biāo)框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。

　　B. 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威,能夠真正代表最終客戶團(tuán)隊的意愿和想法,最好有IT基礎(chǔ),能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。

　　C. 要明確做需求確認(rèn)的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題,同時 也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實現(xiàn),做需求確認(rèn)的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把 握和決策,對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進(jìn)展作用非凡。

　　D. 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié),是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標(biāo)實踐總結(jié),由需求提出人和確認(rèn)人來做項 目的驗收工作,能夠促進(jìn)項目的順利完成,避免延期。

　　四、 需求分析

　　1. 需求分析的過程

　　需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分：

　　(1) 需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求 和需求驗證。

　　(2) 需求管理：就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。

　　2. 需求的層次

　　需求的層次包括：業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。

　　3. 需求開發(fā)階段的重點

　　(1) 提取業(yè)務(wù)對象

　　業(yè)務(wù)對象是指系統(tǒng)使用的真實對象，例如一個供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)業(yè)務(wù)對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。

　　(2) 提取業(yè)務(wù)流程

　　在了解業(yè)務(wù)邏輯的過程中，應(yīng)該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能，并細(xì)化每個工作流程，深入分析業(yè)務(wù)邏輯。

　　(3) 性能需求

　　在分析的前期應(yīng)該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術(shù)性能指標(biāo)，如存儲容量限制、運(yùn)行時間限制、安全保密性等。

　　(4) 環(huán)境需求

　　環(huán)境需求是指軟件平臺運(yùn)行時所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機(jī)型、外部設(shè)備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術(shù)水平上應(yīng)具備怎樣的條件。

　　(5) 可靠性需求

　　對所開發(fā)軟件在投入運(yùn)行后發(fā)生故障的概率，應(yīng)該按實際的運(yùn)行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運(yùn)行失效會造成嚴(yán)重后果的軟件，應(yīng)提出較高的可靠性要求。

　　(6) 安全保密要求

　　在需要分析時應(yīng)當(dāng)在這方面恰當(dāng)?shù)刈龀鲆?guī)定，對所開發(fā)的軟件給予特殊的設(shè)計，使其在運(yùn)行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。

　　(7) 用戶界面需求

　　為用戶界面細(xì)致地規(guī)定到達(dá)的要求。

　　(8) 資源使用需求

　　開發(fā)的軟件在運(yùn)行時和開發(fā)時所需要的各種資源。

　　(9) 軟件成本消耗與開發(fā)進(jìn)度需求

　　在軟件項目立項后，根據(jù)合同規(guī)定，對軟件開發(fā)的進(jìn)度和各步驟的費(fèi)用提出要求，作為開發(fā)管理的依據(jù)。

　　(10) 開發(fā)目標(biāo)需求

　　預(yù)先估計以后系統(tǒng)可能達(dá)到的目標(biāo)，這樣可以比較容易對系統(tǒng)進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修改。

　　4. 需求分析的任務(wù)

　　需求分析的主要任務(wù)是借助于當(dāng)前系統(tǒng)的邏輯模型導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的邏輯模型，其流程如下：

　　(1) 確定對系統(tǒng)的綜合需求(功能、性能、運(yùn)行、擴(kuò)充需求)

　　(2) 制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)

　　(3) 分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求(概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化)

　　(4) 導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的詳細(xì)的邏輯模型(數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述)

　　(5) 開發(fā)原形系統(tǒng)

　　(6) 從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書(SRS)

　　備注：SRS格式

　　2 4.

　　5.主體功能與業(yè)務(wù)邏輯(重點) 6.接口需求(內(nèi)部、外部接口、) 7.網(wǎng)絡(luò)總體設(shè)計(拓?fù)渚W(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、組網(wǎng))

　　8.運(yùn)行環(huán)境(Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等)

　　五、 面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計(略)

　　1. 設(shè)計原則

　　(1) SRP單一職責(zé)鏈

　　每個類都應(yīng)該只負(fù)責(zé)做一件事。

　　(2) OCP開封閉合原則

　　軟件的實體(類、模塊、函數(shù)等)應(yīng)該是可以擴(kuò)展的，但是不可修改的。

　　(3) LSP替換原則

　　子類必須能替換他們的基類型。

　　(4) DIP依賴倒置原則

　　高層模塊不應(yīng)該依賴于低層模塊，二者都應(yīng)該依賴于接口與抽象類。抽象不應(yīng)該依賴于細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)應(yīng)依賴于對象。

　　(5) ISP接口隔離原則

　　不應(yīng)該強(qiáng)迫客戶依賴于并未使用的接口，而應(yīng)該把胖接口分離。

　　2. 實現(xiàn)UML建模

　　(1) 業(yè)務(wù)對象的提取

　　(2) 根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模

　　(3) 實現(xiàn)業(yè)務(wù)順序圖

　　(4) 建立類圖，根據(jù)用況圖建立對象之間的關(guān)聯(lián)

　　(5) 繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖

　　六、 開發(fā)管理

　　1. 建立項目計劃

　　(1) 設(shè)計總體架構(gòu)

　　針對系統(tǒng)的實施需要，采取適當(dāng)?shù)那页墒斓目蚣芙Y(jié)構(gòu)。

　　(2) 控制可擴(kuò)展度

　　擴(kuò)展度過大，將提高系統(tǒng)的復(fù)雜程度，延長開發(fā)時間;擴(kuò)展度過低，會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護(hù)�？刂葡到y(tǒng)的可擴(kuò)展性，能提高開發(fā)效率，降低系統(tǒng)維護(hù)的難度。

　　(3) 建立基礎(chǔ)設(shè)施

　　合理分配軟、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施的部署所需要的時間與成本(例如：服務(wù)器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購)。

　　(4) 劃分開發(fā)任務(wù)

　　利用WBS(Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu))對可交付結(jié)果進(jìn)行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包(Work Package)，工作包是WBS里最小的可交付結(jié)果，最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務(wù)列表。

　　(5) 部署開發(fā)進(jìn)度

　　一個項目應(yīng)該按進(jìn)度劃分為多個開發(fā)階段，每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應(yīng)該與客戶舉行協(xié)商會議，制定產(chǎn)品路線圖，在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務(wù)按照開發(fā)難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。

　　在Scrum 敏捷軟件開發(fā)原則中，應(yīng)該把每個迭代任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù)列表，開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)，如果開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把開發(fā)任務(wù)再度細(xì)化。開發(fā)任務(wù)建議應(yīng)該由組員自主選擇，而不要使用強(qiáng)制分配的方式。

　　(5) 測試項目成果

　　每個工作包都應(yīng)該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應(yīng)該由測試人員以文本方式記錄，向開發(fā)人員展示錯誤所在，讓開發(fā)人員及時進(jìn)行修改。

　　2. 管理開發(fā)團(tuán)隊

　　(1) 組建團(tuán)隊

　　按照工作任務(wù)與項目時間的前提條件建立團(tuán)隊，按團(tuán)隊職責(zé)分配人員，一般團(tuán)隊人數(shù)應(yīng)該控制在8~12人之間。當(dāng)團(tuán)隊人數(shù)超過15人時，應(yīng)該考慮把團(tuán)隊分解成2個獨立團(tuán)隊，負(fù)責(zé)不同的開發(fā)任務(wù)。

　　(2) 分配開發(fā)任務(wù)

　　在每個迭代周期內(nèi)(一般是15~30個工作日)，應(yīng)該把每個工作包進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù)，開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)，如果開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把任務(wù)再度細(xì)化。而開發(fā)任務(wù)應(yīng)該以自由選擇的方式分配給每個組員。

　　(3) 監(jiān)督開發(fā)進(jìn)度

　　在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發(fā)的進(jìn)展及流程，并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務(wù)。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開發(fā)流程的進(jìn)展，在每個工作包完成開發(fā)后應(yīng)該進(jìn)行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結(jié)果。

　　每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務(wù)，當(dāng)天將要做的任務(wù)，與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進(jìn)程。

　　在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結(jié)項目的進(jìn)展，交行已完成的任務(wù)，回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題，為下一個迭代做好準(zhǔn)備。

　　(4) 系統(tǒng)測試

　　對每個已完成的工作包進(jìn)行適時的測試，保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結(jié)果進(jìn)行文本的記錄，并把測試結(jié)果與績效工資收入掛鉤，并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。

　　(5) 解決開發(fā)中所遇到的問題

　　對開發(fā)人員進(jìn)行前期培訓(xùn)，可適當(dāng)按工作能力分配任務(wù)，指導(dǎo)組員的開發(fā)。當(dāng)遇到問題時應(yīng)該在當(dāng)天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　3. 監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量

　　(1) 質(zhì)量需要的是計劃、設(shè)計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”(QA)的部門進(jìn)行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量策略和標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2) 在開發(fā)過程中使用TDD(測試驅(qū)動開發(fā))的模式，提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應(yīng)該以文本方式記錄bug，并與開發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發(fā)人員，以提高修改的效率。

　　(3) 在每個迭代的結(jié)束時進(jìn)行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶、使用者、高層領(lǐng)導(dǎo)中收集反饋信息。在團(tuán)隊內(nèi)部舉行評審會議，分析測試結(jié)果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進(jìn)做好計劃。

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