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營銷績效倍增的4大步驟3個方向
中國企業(yè)大部分的營銷管理還不夠成熟，只要將PDCA應(yīng)用于營銷管理中，通過持續(xù)不斷地對管理過程的各個點進行優(yōu)化，最后這些互為獨立又同屬一個整體的各個點，完成質(zhì)變、量變又質(zhì)變的過程，就可使管理更上一層樓，從而取得競爭的優(yōu)勢。成功是模式的結(jié)果、模式又是思想的結(jié)果，因此，只要不斷使用PDCA的方法，即便在經(jīng)營環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下，也一定會找到新的更為適合的模式。
流程與應(yīng)用
第一步：計劃(Plan)
在營銷管理過程之中，需要做的計劃有五年計劃、三年計劃、一年計劃，而且還會再細分為月計劃、周計劃甚至日計劃，營銷組織的各個單元，也需要制定各類計劃。還有新品上市計劃、年度促銷計劃等，計劃無處不在。
計劃嚴密的重要性，從來都沒有人懷疑，然而實際操作過程之中，很多人認為標準的營銷計劃模板，只是走過場、完成老板交待的任務(wù)，或認為是迂腐的八股文——業(yè)績到底是做出來的，而不是計劃出來的。于是，每到一年的年終，對照上一年的營銷計劃，當老板要求對照有哪一些實現(xiàn)了，哪一些沒有實現(xiàn)時，才會發(fā)現(xiàn)營銷計劃與現(xiàn)實差異之巨大，并且，也因為計劃的預(yù)算未做充分，造成營銷任務(wù)無力完成，往往受管理層及財務(wù)控制的種種約束，彼此間信任難以維系。而且，正是因為營銷太過重要，所以絕對不能只由營銷部來做。正確的做法是，應(yīng)該將“營銷計劃”的格式固化起來，任何人如果要改變格式，那么，應(yīng)該提出極為充分的優(yōu)化理由，方可以變動。
第二步：執(zhí)行(Do)
計劃制定之后，就是執(zhí)行，有銷售過程之中的拜訪八步驟、路線拜訪、面對面溝通、生動化陳列、連鎖超市的賣入談判等。
即便是營銷公司，營銷管理也絕非獨立于企業(yè)正常運轉(zhuǎn)之外，它往往需要財務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理層等各個方面的配合，并且營銷組織內(nèi)容，也有銷售部、市場部之間的配合，各銷售小組織之間的配合等。那么，如何來配合，這個就是應(yīng)該形成流程和制度，以便使這種協(xié)調(diào)的效果得以固化下來，并且在實際過程之中，通過處理問題的效率，加以不斷優(yōu)化，以提升組織運營的效率。企業(yè)的組織協(xié)調(diào)，在企業(yè)和市場環(huán)境風(fēng)平浪靜的時候，從來沒有人感覺到有多么重要，而當企業(yè)發(fā)生問題的時候，大家才會痛心疾首地發(fā)覺，企業(yè)從未在“協(xié)調(diào)”上有所認識，甚至基本的準備也沒有，企業(yè)一直以來，完全是在“裸奔”。
第三步：檢查(Check)
在營銷過程之中的檢查，包括上級對下級執(zhí)行工作的檢查、公司督查部對各職能部的督查、市場部對營銷費用在渠道上的使用檢查，還有協(xié)同拜訪的跟線訪問等。
要確保計劃的達成，檢查的效果體現(xiàn)在幾個方面：其一，計劃是否被有力執(zhí)行?很多偉大計劃的破產(chǎn)往往是由于在檢查環(huán)節(jié)的放松，導(dǎo)致執(zhí)行的放任。管理先哲講的一點沒錯：員工不是你讓他們做什么就做什么，而是你檢查考核他們做什么，他們才做什么。其二，檢查的必要，是發(fā)現(xiàn)計劃可優(yōu)化的部分，比如新情況的變化引起執(zhí)行環(huán)境的變化、可能導(dǎo)致的方向的偏離、新機會的產(chǎn)生、資源配備的失衡、新方法的產(chǎn)生等，我們甚至可以說檢查是計劃的第二生命。
第四步：處理(Action)
發(fā)現(xiàn)問題后的處理，有兩個方向，一個是糾正不規(guī)范的行為，另一個是糾正計劃本身存在的問題，這些最后都會形成反饋報告，并最終形成新的制度和執(zhí)行文本。
在市場營銷過程之中，對比銷售部，市場部似乎在PDCA的應(yīng)用上更為關(guān)鍵。由于市場部的職能是決定企業(yè)營銷方向，以及涉及大量費用的投入，細節(jié)上如果考慮存在偏差，那么，銷售執(zhí)行上面就存在諸多問題，同時，也會造成更多金錢、時間、人力的巨大損失。一般來說，企業(yè)的管理者往往對于員工工資、費用盯得非常緊，可是從財務(wù)報表上來看，真正用在人身上的費用，只占企業(yè)總費用的大約4%，而營銷費用則為10%～20%。大量的事實表明，營銷過程之中花掉的營銷費用浪費的程度會達到5%甚至更多。如果反復(fù)進行PDCA的分析回顧，那么，這種浪費則會降低到3%以下。
調(diào)整與方向
方向一：管理維持(持續(xù)式)
有很多企業(yè)，在年終進行盤點的時候，總覺得當年營銷管理的不如意，是由于沒有更好的方法所致，因此，每每思考如何采取變革，或是在來年的經(jīng)營之中，采用新的手段，而到了來年，這些新的手段又覺得不夠好，或灰心失望，或繼續(xù)尋找新的方法，而企業(yè)員工則在不斷的變化之中，漸漸變成了邯鄲學(xué)步，最終反而不知道應(yīng)該如何走下去了。
營銷管理，即便是在最成功的企業(yè)，也往往是由扎實的基本功來取得勝利。因此，企業(yè)出現(xiàn)問題，首先應(yīng)該反思的是企業(yè)自己制定的營銷管理系統(tǒng)，是否被切實和徹底地執(zhí)行。通用、強生和寶潔這些世界級的企業(yè)，絕不相信銷售人員提出這樣那樣的理由，即便是是由于市場大環(huán)境不好或者消費者購買力有限。它們寧愿相信，這和營銷計劃是否真正被有效地執(zhí)行有關(guān)。因此，它們采取的確保業(yè)績的管控方法是一線調(diào)查。一線調(diào)查，可以通過兩種方式進行：其一是通過主管人員與下階執(zhí)行人員共同進行銷售協(xié)同拜訪;其二是主管人員進行實地暗訪。
方向二：管理創(chuàng)新(漸進式)
管理創(chuàng)新，是在形成了固有的營銷管理體系的基礎(chǔ)之中，對現(xiàn)在系統(tǒng)進行優(yōu)化的結(jié)果，這種結(jié)果對原有系統(tǒng)，有繼承，也有發(fā)展，往往帶來上下一氣的舒適氣氛，推進起來也較為順利。有許多公司的市場部主管，會要求市場部的各成員，不斷地制定各種眼花繚亂的促銷方案，因為，他們面臨一個問題，如果促銷一停，那么銷量也就停止了。而如果繼續(xù)用以前的方案，他們可能因此會認為方案過時。
在廣州名道顧問對洽洽瓜子實施的培訓(xùn)中，我們發(fā)現(xiàn)洽洽瓜子的許多促銷活動，是以主體色為黃色的不干膠標簽貼在外包裝正面來進行的，對比正常的包裝，也顯得醒目和突出，快速消費品行業(yè)這么做的企業(yè)非常多，企業(yè)也使用了很久，大家覺得并無不妥。經(jīng)過我們的啟發(fā)，洽洽瓜子的產(chǎn)品負責人漸漸明白，如果將黃色活動告示直接印在外包裝物原來貼不干膠的地方，會和原來貼不干膠活動通知一樣醒目，并且還會節(jié)省大量的費用，并節(jié)約了“貼不干膠”這個動作所花的工時，這些費用全部在這一個小小的改動之下被節(jié)省出來。
方向三：管理變革(激進式)
當企業(yè)的發(fā)展長期陷入停滯或者想突破行業(yè)成長模式的局限時，就需要管理變革來進行了。無論是“欲練神功，必先自宮”的決心，還是壯士斷腕的勇氣，都是決意改變命運的管理者所做的決斷。管理的變革，通常是借由外力或外腦的參與來完成革命性突破的，如郭士納空降IBM;或由極為了解企業(yè)深層情況的新上任的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起，如杰克•韋爾奇在通用掌權(quán);或由智庫對企業(yè)的貼身輔導(dǎo)完成，如麥肯錫對康師傅的輔導(dǎo)。
1998年7月以前，康師傅的營銷管理模式是大經(jīng)銷商制。在同行業(yè)之中，各競爭者也都幾乎采用的是同樣的營銷模式，然而，康師傅覺得按這種模式，根本無法突出重圍。1998年，康師傅決定請國際知名的咨詢公司美國麥肯錫來幫助自己，麥肯錫咨詢顧問公司基于對中國市場的了解，結(jié)合康師傅的現(xiàn)狀，提供了名為“通路精耕”的解決方案。這個方案使康師傅遍地開花，發(fā)展了一大批小區(qū)域經(jīng)銷商。這套模式幫助康師傅打敗了它在中國市場上的一個又一個強敵，即便在所涉足的行業(yè)全線企業(yè)虧損的情況下，康師傅亦能保持銷量、利潤兩位數(shù)的成長，不能不說是管理的奇跡。如果你也能不斷運用PDCA的魔法，你就會相信，這絕不是奇跡。
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