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銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略要點(diǎn)分析
銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，對企業(yè)具有深遠(yuǎn)的價值，其特點(diǎn)包括不可替代性、可發(fā)展性、整合性、系統(tǒng)性和競爭性，必須與企業(yè)整體戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，同時還要注意其實(shí)施。
一、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)質(zhì)
1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)涵
傳統(tǒng)的銷售團(tuán)隊(duì)管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓(xùn)、留用等程序性事務(wù)上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當(dāng)今和未來的企業(yè)中，銷售團(tuán)隊(duì)管理已經(jīng)變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠(yuǎn)的價值。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計(jì)劃的銷售團(tuán)隊(duì)使用模式以及旨在使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其銷售目標(biāo)的各種活動的安排。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對于銷售團(tuán)隊(duì)管理來說，發(fā)揮它在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標(biāo)確定在銷售人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)者”。
2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點(diǎn)
(1)不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團(tuán)隊(duì)管理的功用停留在作業(yè)性、輔助性上。然而隨著知識經(jīng)濟(jì)和信息化時代到來，企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業(yè)績卻可能占企業(yè)全部業(yè)績的80%。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當(dāng)大層面上甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層決策者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團(tuán)隊(duì)管理工作被動地做出反應(yīng)，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產(chǎn)之一。
(2)可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產(chǎn)之一，企業(yè)舍得對銷售人力進(jìn)行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮銷售團(tuán)隊(duì)能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長久，持續(xù)的競爭力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，只是招收企業(yè)某個時期需要的銷售專才以應(yīng)付當(dāng)前的銷售問題，長此以往，企業(yè)在銷售活動方面僅僅只是應(yīng)付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進(jìn)銷售人員的發(fā)展是銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。
(3)整合性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨(dú)，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對銷售團(tuán)隊(duì)管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實(shí)上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務(wù)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設(shè)出發(fā)指導(dǎo)、培養(yǎng)、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進(jìn)取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業(yè)內(nèi)的銷售人員是企業(yè)業(yè)績實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，同時也是經(jīng)常代表企業(yè)風(fēng)貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對企業(yè)的認(rèn)同與否及其程度直接關(guān)系到客戶對企業(yè)的認(rèn)知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來對待銷售團(tuán)隊(duì)管理工作。
(4)系統(tǒng)的觀點(diǎn)。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進(jìn)行管理，其結(jié)果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業(yè)的競爭力。而銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。這樣一來，由于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)及其方法得到統(tǒng)一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報(bào)，以及什么事是重要的，從而增強(qiáng)員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨(dú)特競爭能力來對付競爭對手。
(5)競爭的觀點(diǎn)。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細(xì)節(jié)性的單純“技術(shù)”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鳌６N售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭能力建設(shè)上，它的目的是利用銷售團(tuán)隊(duì)管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷售人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效和市場競爭力。
二、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配
企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當(dāng)將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對待，而是一種動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團(tuán)隊(duì)管理職能是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中的。在銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關(guān)的高層管理者通過銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關(guān)于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇;一旦做出戰(zhàn)略選擇，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過分析銷售人
力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內(nèi)部條件，做出有關(guān)開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實(shí)踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應(yīng)行為，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
如果采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)盡量在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本，力圖使企業(yè)用低價和高市場占有率來保持競爭優(yōu)勢。其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。銷售團(tuán)隊(duì)管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強(qiáng)調(diào)銷售人員技能的高度專業(yè)化;企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì);為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實(shí)行內(nèi)部晉升制度;實(shí)行差別較大的績效管理，與業(yè)績掛鉤的浮動部分比例大;為控制銷售費(fèi)用，在實(shí)行高薪的同時，嚴(yán)格控制銷售人員人數(shù)。
如果實(shí)行標(biāo)新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)具有獨(dú)特性。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強(qiáng)調(diào)銷售員工的合作能力;薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力;實(shí)行以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，以團(tuán)隊(duì)考核為主。
如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個特定顧客群體、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動參與。其銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權(quán)，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓銷售人員自主決策。
三、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配
1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合
企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織機(jī)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制;具有高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴(yán)格分工。因此，銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售員工的選擇和培訓(xùn)上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統(tǒng);薪資計(jì)劃的重點(diǎn)也集中保留擁有這些技能的員工方面;績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。
2、內(nèi)部成長和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合
采用內(nèi)部成長發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨(dú)特的有專長的銷售人員的配備問題。企業(yè)在市場不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不斷增長的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升銷售員工，而向不同的市場進(jìn)行擴(kuò)張的結(jié)果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場知識為依據(jù)，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此;對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結(jié)果兩個方面考核;薪酬更強(qiáng)調(diào)對增長目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部分的獎勵。
如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結(jié)構(gòu)上較多實(shí)行規(guī)范職能型結(jié)構(gòu)的動作機(jī)制，控制與指揮集中，企業(yè)更注重銷售部門的實(shí)際績效和效益。其任務(wù)式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，薪資的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)。
3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃
采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其銷售組織結(jié)構(gòu)更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售人員的招聘上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn);對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，主觀和客觀標(biāo)準(zhǔn)并用;薪資的基礎(chǔ)是對企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益;銷售員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。
四、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實(shí)施
1、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過程
銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過程一般包括四個步驟：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、實(shí)施階段和評估階段。準(zhǔn)備階段的任務(wù)是收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息;預(yù)測階段的主要任務(wù)是選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預(yù)測;實(shí)施階段的主要任務(wù)是制定并實(shí)施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對銷售人力資源的需求得到滿足。
2、銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施
銷售團(tuán)隊(duì)管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實(shí)施主要包括銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制的建立和銷售團(tuán)隊(duì)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。銷售團(tuán)隊(duì)及其運(yùn)作機(jī)制由以下六個方面組成：日常銷售事務(wù)辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費(fèi)用管理、銷售員工招聘管理、培訓(xùn)管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等;銷售主管測評，包括領(lǐng)導(dǎo)測評、管理能力測評;心理測驗(yàn)，包括個性測驗(yàn)、智力測評、氣質(zhì)測驗(yàn)等;管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查等;職務(wù)分析;其他事務(wù)。銷售團(tuán)隊(duì)信息系統(tǒng)通過應(yīng)用計(jì)算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)等，不斷使銷售團(tuán)隊(duì)的管理中的部分辦公業(yè)務(wù)活動借助于自動化辦公設(shè)備并于辦公人員構(gòu)成服務(wù)于銷售團(tuán)隊(duì)管理目標(biāo)的人機(jī)信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質(zhì)量，輔助銷售管理決策。
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