企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

時間：2024-08-29 19:17:09 戰(zhàn)略管理我要投稿

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　　引導語：企業(yè)戰(zhàn)略管理相信大家都有聽過，關于企業(yè)戰(zhàn)略管理有什么具體的案例來分析嗎?來看看yjbys小編為你帶來的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析吧，看完你就明白了!

　　篇一：企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

　　摘要：戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。美國哈佛大學邁克爾·波特教授是企業(yè)戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認為，“戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物”。波特的定義概括了20世紀60年代和70年代對企業(yè)戰(zhàn)略的普遍認識，它強調企業(yè)戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和整體性。

　　關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略;5P戰(zhàn)略;戰(zhàn)略分析

　　一、明茨伯格的5P戰(zhàn)略

　　1.戰(zhàn)略是一種計劃，它代表了用各種各樣精心構建的行動或一套準則來處理各種情況。戰(zhàn)略的這個定義具有兩個特點：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營活動之前制定的，戰(zhàn)略先于行動;(2)戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制訂的計劃。例如，因為政府已經(jīng)提出將在某市的經(jīng)濟崛起地區(qū)興建房屋，一家超市購買了這地區(qū)附近的一塊土地用于開發(fā)新店，為其帶來商機。此戰(zhàn)略是一種計劃。

　　2.戰(zhàn)略是一種計謀，是要在競爭中贏得競爭對手，或令競爭對手處于不利地位及受到威脅的智謀。這種計謀是有準備和意圖的。例如，房地產(chǎn)開發(fā)商A要通過媒體發(fā)表一份報告，報告上稱政府已經(jīng)授予了土地使用權，允許它在開發(fā)商B將建造的房屋前面建造高層公寓，因此開發(fā)商A所建造的公寓將享受到全海景景觀，而這也是其公寓的一大賣點。這種戰(zhàn)略的目的就是要打亂開發(fā)商B的未來開發(fā)計劃，是一種計謀。

　　3.戰(zhàn)略是一種模式，是一系列行動的模式或行為模式，或者是與企業(yè)的行為相一致的模式。“一系列行動”是指企業(yè)為實現(xiàn)基本目的而進行競爭、分配資源、建立優(yōu)勢等決策與執(zhí)行活動。計劃是有意圖的戰(zhàn)略，而模式則是已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略。從這個角度看，戰(zhàn)略可以區(qū)分經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略。在經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略中，先前的意圖得以實現(xiàn);在應急戰(zhàn)略中，模式的發(fā)展與意圖無關。例如，某公司自成立以來的經(jīng)營方式都是進行集團化經(jīng)營，通過購買成熟的企業(yè)并轉手將他們出售來獲利。因此，戰(zhàn)略是一種模式。

　　4.戰(zhàn)略是一種定位。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況。今天的戰(zhàn)術問題，明天就可能成為戰(zhàn)略問題。在細節(jié)可以決定成敗的時候，細節(jié)就成為戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略問題是確定自己在市場中的位置，并據(jù)此正確配置資源，形成可以持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略是協(xié)調企業(yè)內部資源與外部環(huán)境的力量。例如，達意公司通過繞過傳統(tǒng)的零售渠道，采用電子商貿(mào)的方式來進行銷售，成為中國第一家網(wǎng)上購物商城。此戰(zhàn)略是一種定位。

　　5.戰(zhàn)略是一種觀念。從這個角度看，戰(zhàn)略不僅僅包含既定的定位，還包括感知世界的一種根深蒂固的認識方式。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。這是一種集體主義的概念：個體通過共同的思考方式或行動團結起來。例如，一個以魔法世界為主題的樂園公司堅信，因為魔法世界對孩子們的安全無害，因此令父母相信其出售的產(chǎn)品也對孩子們的健康安全無害，從而購買其產(chǎn)品。此戰(zhàn)略是一種觀念。

　　案例：山東東星表業(yè)積極應對國際金融危機。東星是一家專業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達國家和地區(qū)市場。在國際金融危機的沖擊下，在世界手表銷售數(shù)量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振的嚴峻形勢下，東星銷售收入和利潤仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負荷生產(chǎn)，比較好地防范了國際金融危機的危害。

　　優(yōu)化產(chǎn)品結構：當美國次貸危機導致的國際金融危機開始影響歐美、日本等一些發(fā)達國家和地區(qū)市場的時候，東星決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能會影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，東星果斷地對產(chǎn)品進行了重新定位，對產(chǎn)品結構進行調整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個生產(chǎn)總量的60%調整到80%。目前，盡管總產(chǎn)量稍有降低，但東星的總產(chǎn)值卻上升了20%。

　　加大技術革新力度：表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內罩。而東星通過技術攻關，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質的表殼內罩。由于大幅提升了機芯固定在表殼中的準確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場。

　　降低原材料生產(chǎn)成本：歐洲市場的男表表殼外徑一般在50—60mm，內徑在30—35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內。以前，東星把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高了原材料的利用率，節(jié)省的原材料費用占到整個坤表表殼價值的30%。這個舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。專家評價：事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的`組合。“戰(zhàn)略是預先性的(預謀戰(zhàn)略)，又是反應性的(適應性戰(zhàn)略)”。

　　東星表業(yè)公司能夠在危機面前從容應對，成功之處在于以下兩點：第一，樹立“應機”的戰(zhàn)略思維。東星表業(yè)公司此次金融危機中能夠及時調整產(chǎn)品結構，適應國際需求的變化，是此前公司不斷開發(fā)適應市場要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長期樹立“應機”戰(zhàn)略思維、不斷應對環(huán)境變化的必然結果。第二，培育適應“應機”戰(zhàn)略的核心競爭力。“應機”戰(zhàn)略的實施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。東星表業(yè)公司為了能夠適應國際市場變化莫測的經(jīng)營環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競爭力上下工夫：加大技術革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動力成本、加強員工技能培訓以及注重以人為本的企業(yè)文化建設等。通過不斷的創(chuàng)造、學習和磨煉，東興表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前“堅定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質、按量、按時地完成任務。

　　戰(zhàn)略問題管理。戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、達到目標的能力有重大影響的企業(yè)內部或外部即將出現(xiàn)的問題。它們可以是企業(yè)外部環(huán)境中新出現(xiàn)的機會或威脅;也可以是企業(yè)內部可以開發(fā)的優(yōu)勢或足以危害企業(yè)績效以至生存的劣勢。　　戰(zhàn)略問題管理可以較好地處理好企業(yè)戰(zhàn)略兩重屬性——計劃性、長期性、全局性和應變性、風險性、競爭性的矛盾，將一些應變性的、臨時性的重大戰(zhàn)略問題從企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃中分離出來，單獨進行分析與管理。這樣，既可以避免對長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行繁雜的、經(jīng)常性的修訂，又可以對戰(zhàn)略問題迅速做出反應。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次

　　戰(zhàn)略決策不僅僅是企業(yè)領導者的任務，不同區(qū)域、不同職能和較低級別的管理人員都應該參與到戰(zhàn)略的制定過程中來。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：(1)公司戰(zhàn)略;(2)業(yè)務單位戰(zhàn)略;(3)職能戰(zhàn)略。

　　公司戰(zhàn)略覆蓋企業(yè)整體。業(yè)務單位戰(zhàn)略是為公司每個業(yè)務部門制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略則是針對企業(yè)內部的每項職能制定的戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略必須符合企業(yè)整體戰(zhàn)略。

　　1.公司戰(zhàn)略。處于最廣泛的層面，又稱為企業(yè)整體戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定。公司戰(zhàn)略是針對企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標，以及實現(xiàn)目標的計劃和行動。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)使命和目標、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計劃、整體的產(chǎn)品或市場決策。例如，是否需要開發(fā)新產(chǎn)品、擴張生產(chǎn)線、進入新市場、實施兼并收購、或如何獲取足夠的資金以最低的成本來滿足業(yè)務需要。它還包含其他重大決策，例如，設計組織結構、搭建信息技術基礎設施、促進業(yè)務發(fā)展、處理與外部利益相關者(如股東、政府和其他監(jiān)管機構)之間的關系。公司戰(zhàn)略由企業(yè)最高管理層制定。公司董事會是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任。

　　2.業(yè)務單元戰(zhàn)略。關注的是在特定市場、行業(yè)或產(chǎn)品中的競爭力。在大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)中，所屬業(yè)務部門數(shù)量龐大，首席執(zhí)行官很難適當?shù)乜刂扑胁块T。因此，企業(yè)通常會設立戰(zhàn)略業(yè)務單位，賦予戰(zhàn)略業(yè)務部門在公司總體戰(zhàn)略的指導下做出相應戰(zhàn)略決策的權力，包括對特定產(chǎn)品、市場、客戶或地理區(qū)域做出戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略業(yè)務單位是公司整體中的一個業(yè)務單位，由于其服務于特定的外部市場而與其他業(yè)務單位相區(qū)別。競爭戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略業(yè)務單位這個層次決定的，包括如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴大市場份額，確定相關產(chǎn)品的范圍、價格、促銷手段和市場營銷渠道等。

　　3.職能戰(zhàn)略。在更細節(jié)的層面上運行，它側重于企業(yè)內部特定職能部門的運營效率。例如，研究與開發(fā)、生產(chǎn)、采購、人力資源、財務、市場營銷及銷售等。職能戰(zhàn)略在促進公司戰(zhàn)略成功方面具有關鍵性作用。由于各部門可能只關注自己的目標和行為，因此，可能會導致各部門之間產(chǎn)生利益沖突，降低公司業(yè)績。

　　三、確定戰(zhàn)略目標

　　戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。在確定戰(zhàn)略目標的時候，通常使用一套被稱作SMART的基本原則。它是5個英文單詞首個字母的縮寫，具體含義包括具體、可計量、可行、相關和定時。

　　案例：北京北方尼奧普蘭客車股份有限公司的使命與目標。北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司以“讓國人享受世界最好的公路乘載”為己任，以卓越誠信服務的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為出行者營造豪華、舒適、安全之環(huán)境，為城市交通增添現(xiàn)代、華麗、清新之風采。公司曾經(jīng)開創(chuàng)了中國豪華大客車生產(chǎn)之先河。公司將一如既往地站在中國客車發(fā)展的前沿，繼續(xù)保持技術領先的優(yōu)勢，努力成為中國客車制造業(yè)的中堅力量。

　　公司使命：公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設力度;依據(jù)國家與北京市發(fā)展規(guī)劃進一步拓展國內市場;積極努力尋求資源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈;在適當時機進軍國際市場。公司將在發(fā)展中不斷完善產(chǎn)權結構、組織體制和內部管理系統(tǒng)，構建開拓、進取、高效、拼搏的企業(yè)文化，力爭用5年左右時間，發(fā)展成為以高檔豪華大客車為龍頭，以中高檔系列客車及低地板公交客車為兩輪，建造多種車輛制造平臺，形成產(chǎn)品多品種、寬系列、跨地區(qū)，集資本運營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應市場競爭的企業(yè)集團。

　　公司戰(zhàn)略目標：(1)2003—2005年，調整鞏固階段，以高速公路豪華大客車為主打產(chǎn)品，做精現(xiàn)有業(yè)務，打造“北方尼奧普蘭”公司產(chǎn)品品牌，進一步開拓國內市場;同時，借辦奧契機，充分運用區(qū)位優(yōu)勢，開發(fā)北京高檔公交客車市場。(2)2006—2008年，發(fā)展創(chuàng)新階段，在高速公路豪華大客車業(yè)務的基礎上，確立“一業(yè)(高速公路豪華大客車業(yè)務)為主，兩輪(低地板公交客車、中高檔系列客車)并進”的發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強，成為國內具有絕對競爭力的客車龍頭企業(yè)。

　　參考文獻：

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　　篇二：企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例分析

　　案例介紹：除了核心技術，“設計經(jīng)營”正在成為全球消費電子市場競爭的一個方向，而韓國的LG、三星正是抓住了這股潮流，讓韓國的消費電子品牌開始在世界范圍內掀起一陣陣“韓流”，成為挑戰(zhàn)原有日系企業(yè)索尼、松下等最強有力的競爭對手。LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦表示，“LG在核心技術和設計經(jīng)營方面無疑都具有明顯的優(yōu)勢，作為一個國際化的企業(yè)，我們一直致力于研發(fā)全球發(fā)展趨勢，開創(chuàng)引領全球時尚的設計，并要將更高端、更前沿的產(chǎn)品提供給中國消費者。” LG在韓國的地位，相當于海爾之于中國，尤其在這個民族性非常強的國家，國產(chǎn)品牌的受歡迎程度還要更高。不過，就像海爾的國際化道路探索充滿艱難一樣，LG公司也曾經(jīng)面臨著同樣的苦惱，尤其是如何打入品牌林立的歐美市場。

　　在兩年以前，當歐美消費者聽到LG的名字時，還十有八九會把它與品質不高的產(chǎn)品聯(lián)系在一起。但是，僅僅兩年的時間，LG就一舉改變了自己在世界消費電子品牌中的形象。今年1月，LG在美國拉斯維加斯規(guī)模宏大的世界消費電子產(chǎn)品博覽會上出盡了風頭。不僅是它琳瑯滿目的產(chǎn)品吸引了人們的眼光：從售價180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到價格高達7.7萬美元的71英寸等離子電視機。更重要的是，在此次展會上LG公司一舉奪得了16項創(chuàng)新獎，超過了其它任何一家參展公司。

　　能在兩年內“翻身”，是與LG公司在亞洲金融危機后堅持走設計經(jīng)營化道路分不開的。LG最早被人們所認識，還是最初的品牌“樂

　　喜-金星”(Lucky-Goldstar)。1958年創(chuàng)辦時它還只是一家小小的電扇生產(chǎn)商，一年后開始生產(chǎn)收音機，成為韓國有史以來第一家從事電子產(chǎn)品制造的企業(yè)，1995年以后它正式更名為LG公司�，F(xiàn)在，LG公司的營銷人員更希望人們徹底忘掉這個品牌原來的含義，因為一年前他們絞盡腦汁為LG這個名字賦予了新的品牌意義，“生活真美好”(Life's Good)，并希望強化這個概念。

　　現(xiàn)在，LG的觸角已經(jīng)延伸到了家電、電梯、手機、監(jiān)控系統(tǒng)、化妝品、電池、塑料制品等各個方面，其中甚至包括竹鹽牙膏和蝶妝這樣的日用品和化妝品品牌。

　　可是LG的擴張道路并非一帆風順，并在亞洲金融危機時遭遇了挫折。直到20世紀90年代中期，LG、三星還在為爭奪韓國電子產(chǎn)品制造商頭把交椅而相互較量，那時他們也難分伯仲。但此后雙方共同經(jīng)歷了金融危機，而三星很快便進行了痛苦的結構調整，并投入巨資進行品牌塑造，結果一下子跨入了全球電子業(yè)領導者的行業(yè)。而LG公司卻把賭注錯押在了電信產(chǎn)業(yè)上，包括有線通信、移動電話服務和交換機系統(tǒng)等，這些后來一路滑坡的行業(yè)，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100億美元的盈利，LG公司接近13億美元的盈利還相形見絀，雖然三星約有一半的.收益來自芯片生產(chǎn)部門。

　　如今，LG公司那一度不切實際的電信戰(zhàn)略已經(jīng)成為了歷史，取而代之的是對“設計”的理解與堅持。此后它不僅迅速恢復了元氣，并由此完成了從制造型企業(yè)向設計創(chuàng)新型企業(yè)的轉型。

　　思考題：

　　1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?

　　2、LG的戰(zhàn)略類型是什么?

　　3、LG的戰(zhàn)略轉型給我們的啟示是什么?

　　1、戰(zhàn)略管理的要素包括哪些?

　　一、成本管理的基本理論

　　(一)成本管理的對象

　　(二)成本管理的目標

　　(三)成本管理環(huán)節(jié)

　　(四)成本管理的功能

　　二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)實分析