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激勵(lì)員工的錯(cuò)誤觀念
激勵(lì)水平越高，完成組織和個(gè)人目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高;反之，激勵(lì)水平越低，則缺乏完成組織和個(gè)人目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，工作效率也越低。下面小編為大家整理了關(guān)于激勵(lì)員工的錯(cuò)誤觀念，一起來(lái)看看吧：
激勵(lì)員工的錯(cuò)誤觀念1
1.單純的物質(zhì)激勵(lì)觀點(diǎn)
這種觀點(diǎn)源于20世紀(jì)初，泰勒的“經(jīng)濟(jì)人”理論，認(rèn)為工作的動(dòng)機(jī)僅僅是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。但實(shí)踐證明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是很有限的，只能給人帶來(lái)短期的快樂(lè)。因?yàn)楝F(xiàn)在的人是“社會(huì)人”，具有多層次需要。他需要認(rèn)同感，需要得到尊重，需要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這些高層次的需要，僅靠物質(zhì)激勵(lì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須給予精神層面的激勵(lì)。
2.高福利一定能帶來(lái)高效益
管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂(lè)的心情。比如，設(shè)立娛樂(lè)室或者在工作場(chǎng)所放置健身器材等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，員工的愉悅感，會(huì)轉(zhuǎn)化為一種工作動(dòng)力。但事實(shí)證明，員工們的滿足感并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力。相反，因?yàn)榉稚⒘藛T工的精力，還降低了勞動(dòng)效率。
3.忽略沖突便萬(wàn)事大吉
很少有人喜歡沖突，在職場(chǎng)上尤其如此。管理者和員工幾乎都懷有這樣的心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問(wèn)題的態(tài)度。管理層關(guān)心的.往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問(wèn)題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)其成長(zhǎng)反而是不利的。
4.一些人簡(jiǎn)直不可救藥
對(duì)某些員工存有偏見(jiàn)，對(duì)他們失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區(qū)。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的方法有所不同。倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會(huì)在心里認(rèn)定：“這個(gè)人對(duì)工作沒(méi)有積極性，因?yàn)樗揪蜎](méi)有認(rèn)真工作。”其實(shí)不然，這些看起來(lái)在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，只不過(guò)他們還沒(méi)有把精力投入到工作中來(lái)而已。如果這位員工有可取之處，那么，管理者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們?cè)诠ぷ髦斜M情釋放自己的激情。
5.響鼓無(wú)需重錘
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往很重視高智商、高學(xué)歷的員工，因?yàn)檫@些人接受能力強(qiáng)，干工作上手快。于是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會(huì)自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分高智商、高學(xué)歷的員工往往眼高手低，不清楚自己保持工作熱情的動(dòng)力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對(duì)工作興致寥寥，效率低下。解決的辦法是，響鼓也需重錘，任何人都需要激勵(lì)，沒(méi)有人能例外。
激勵(lì)員工的錯(cuò)誤觀念2
1、用來(lái)對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源于錯(cuò)誤基礎(chǔ)。
公司之所以愿意提供獎(jiǎng)勵(lì)措施，是為了促進(jìn)特定具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，一旦進(jìn)入到實(shí)際執(zhí)行階段，這種做法經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致意想不到的后果產(chǎn)生。舉例來(lái)說(shuō)，公司如果希望銷售額能夠上升的話，通常會(huì)采取的措施就是針對(duì)業(yè)績(jī)更好的銷售人員提供獎(jiǎng)勵(lì)。
當(dāng)然，該做法本身并不存在什么問(wèn)題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績(jī)才應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)呢？如果銷售人員擁有按照現(xiàn)場(chǎng)情況給出自主報(bào)價(jià)的權(quán)利，往往就會(huì)出現(xiàn)最終價(jià)格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無(wú)所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績(jī)高低，只考慮個(gè)人提成多少等層出不窮的錯(cuò)誤行為。至于如何才能夠帶來(lái)利潤(rùn)，早就被銷售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問(wèn)題了。
如果公司正處在危機(jī)之中，前景看起來(lái)風(fēng)雨飄搖的話，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷售情況提高到極限水準(zhǔn)之上。否則的話，最合適的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)該是可以帶來(lái)豐厚利潤(rùn)的銷售業(yè)績(jī)。這就意味著，銷售人員應(yīng)當(dāng)因?yàn)閹?lái)的利潤(rùn)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績(jī)總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來(lái)利潤(rùn)的水平之上。
2、獎(jiǎng)勵(lì)措施存有上限導(dǎo)致表現(xiàn)突出者無(wú)法獲得獎(jiǎng)勵(lì)。
通常情況下，具體到獎(jiǎng)勵(lì)措施上限的設(shè)定，都應(yīng)該是只有表現(xiàn)突出的員工才能夠達(dá)到——或者至少不會(huì)影響到大家的整體表現(xiàn)情況。
舉例來(lái)說(shuō)，公司可以將銷售人員獲得百分之一提成的上限設(shè)置在每月業(yè)績(jī)不超過(guò)五十萬(wàn)的水平。如果超過(guò)了五十萬(wàn)的話，就不能夠繼續(xù)獲得提成。但到了下個(gè)月的時(shí)間，全部業(yè)績(jī)就會(huì)自動(dòng)清零，同樣的獎(jiǎng)勵(lì)措施又可以重新使用了。
在這里，公司為什么要設(shè)置提成上限呢？或許，是因?yàn)闆](méi)有足夠能力來(lái)處理銷售帶來(lái)的更多業(yè)務(wù)（盡管只要認(rèn)真想一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種借口不僅非常蒼白，而且毫無(wú)說(shuō)服力）。
因此，接下來(lái)就會(huì)發(fā)生什么事情呢？對(duì)于一名出色的銷售人員來(lái)說(shuō)，確保自己月度業(yè)績(jī)保持在略微超過(guò)五十萬(wàn)美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達(dá)到更高的等級(jí)——但這么做又有什么實(shí)際意義呢？如果在二十五號(hào)的時(shí)間，她已經(jīng)完成了自己的業(yè)績(jī)上限，可能就會(huì)選擇將手頭現(xiàn)有的緊要工作推遲一下，放到下個(gè)月的一號(hào)再完成。或者，她可能只是會(huì)放松一下，準(zhǔn)備好下個(gè)月的從頭再來(lái)。
激勵(lì)措施能夠反應(yīng)出來(lái)的問(wèn)題，就是公司內(nèi)心的實(shí)際想法——由于最出色的銷售人員都相信，既然公司不愿意為超過(guò)五十萬(wàn)的業(yè)績(jī)支付月度提成，顯然就說(shuō)明超過(guò)該數(shù)字屬于不希望出現(xiàn)的情況。最終結(jié)果必然就是顯而易見(jiàn)的，沒(méi)有人會(huì)做到這種程度。
此外，如果有人不知何故意外（因?yàn)檫@將屬于非常意外的情況）將業(yè)績(jī)做到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)五十萬(wàn)月度限額的`水平，也可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有獲得額外獎(jiǎng)勵(lì)而感到非常不滿。
實(shí)際上，絕大多數(shù)提成上限的存在原因都來(lái)源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎(jiǎng)金”觀念。不過(guò)，如果對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，這種結(jié)果依然屬于希望的情況，就應(yīng)該選擇支付提成。畢竟，高達(dá)二十萬(wàn)美元的額外銷售收入確實(shí)值得支付兩千美金的提成。
不過(guò)，如果現(xiàn)實(shí)情況并非如此的話，公司就不應(yīng)該支付提成。
即時(shí)提醒：或許，當(dāng)銷售額度超過(guò)五十萬(wàn)美元的時(shí)間，公司就存在因?yàn)楸仨毤影嗷蛘咂渌杀旧仙龑?dǎo)致日常運(yùn)營(yíng)工作中產(chǎn)生過(guò)多負(fù)擔(dān)的可能。如果現(xiàn)實(shí)情況果真如此的話，公司就應(yīng)該考慮對(duì)這種“負(fù)擔(dān)”進(jìn)行分散，將提成降為百分之零點(diǎn)五就是一種相當(dāng)可行的選擇。此外，公司也可以容許銷售人員將額外業(yè)績(jī)按照一定比例轉(zhuǎn)移到下個(gè)月的定量中。
接下來(lái)，公司應(yīng)該做的就是竭盡全力對(duì)運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，確保額外任務(wù)也能夠按時(shí)完成——畢竟，當(dāng)牽扯到銷售方面時(shí)，再多也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
3、沒(méi)有確保獎(jiǎng)勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)之間建立起有機(jī)平衡。
如果問(wèn)題很少而利益又極高的話，風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)模式就會(huì)發(fā)生嚴(yán)重扭曲。
舉例來(lái)說(shuō)，如果絕大部分現(xiàn)有收入都來(lái)自于兩到三名核心客戶的話，公司自然就會(huì)希望客戶群的范圍能夠擴(kuò)大。因此，在激勵(lì)措施的調(diào)整部分中，會(huì)增加這樣的條目：當(dāng)業(yè)績(jī)來(lái)自于新客戶時(shí)，現(xiàn)有的百分之一提成就會(huì)提高為百分之十。
如果單從激勵(lì)度的方面來(lái)看，這確實(shí)屬于一項(xiàng)不錯(cuò)的措施。但是，如果絕大部分銷售人員都希望獲得更高工資的話，就會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有動(dòng)力維護(hù)現(xiàn)有客戶都全力四處打探新客戶的尷尬局面出現(xiàn)。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業(yè)務(wù)），得到的好處（帶來(lái)百分之十提成的新客戶）明顯大得多。這就意味著，他們會(huì)忙于聯(lián)絡(luò)可有可無(wú)的新意向，或許不再關(guān)心建立起良好的合作關(guān)系而只是在意不惜一切代價(jià)完成交易，可能會(huì)因?yàn)樵噲D連哄帶騙對(duì)各類交易進(jìn)行變換導(dǎo)致與支持團(tuán)隊(duì)之間出現(xiàn)矛盾，甚至可能會(huì)開(kāi)始減少對(duì)于現(xiàn)有客戶的關(guān)注——進(jìn)而影響到銷售團(tuán)隊(duì)的既有文化，并擴(kuò)展到全公司，導(dǎo)致重大問(wèn)題發(fā)生。
總而言之，優(yōu)秀的激勵(lì)計(jì)劃必須做到獎(jiǎng)勵(lì)額度與風(fēng)險(xiǎn)大小的有機(jī)平衡——不論是對(duì)員工，還是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，情況都應(yīng)該是如此。
4、協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致內(nèi)部沖突頻發(fā)。
當(dāng)然，沖突屬于非常難于避免的問(wèn)題。畢竟，如果涉及到利益方面的問(wèn)題，不同團(tuán)隊(duì)之間是無(wú)法做到完全統(tǒng)一的。
舉例來(lái)說(shuō)，會(huì)計(jì)部門關(guān)注的核心就是在兩天之內(nèi)完成所有工作。換句話說(shuō)，他們關(guān)心的項(xiàng)目是完成的工作；原因在于這樣就可以開(kāi)出發(fā)票來(lái)，進(jìn)而獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)。運(yùn)營(yíng)人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關(guān)注更多的是盡一切可能讓今天的項(xiàng)目保持在高效運(yùn)行狀況，原因就在于這是其激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)所在。因此，如果出現(xiàn)了書(shū)面工作不完整的情況，他們總會(huì)敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”�；蛘�，當(dāng)他們忘記了對(duì)某些項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)識(shí)歸類的話，就會(huì)給出：“嘿，對(duì)此我們深感抱歉，明天我們就會(huì)修復(fù)它——現(xiàn)在，我們正忙于產(chǎn)品制造工作”之類的推脫之詞。
盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。因此，這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結(jié)果——然后努力去實(shí)現(xiàn)，讓所有員工都明白，無(wú)論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應(yīng)該選擇這么做。
5、眼界過(guò)于狹隘無(wú)法看到大局。
為確保獎(jiǎng)勵(lì)措施能夠發(fā)揮作用，就應(yīng)該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無(wú)法控制的結(jié)果部分——之上。
在上世紀(jì)八十年代（或者九十年代，我太老了，已經(jīng)記不清楚具體年份）的時(shí)間，美國(guó)當(dāng)納利集團(tuán)曾經(jīng)選擇給每位員工都發(fā)放股票期權(quán)：如果公司股票價(jià)格在某個(gè)日期之前達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)的話，結(jié)果就會(huì)是人人都賺了。當(dāng)時(shí)，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關(guān)注大局，做到齊心協(xié)力，而且能夠展示領(lǐng)導(dǎo)層將對(duì)成功進(jìn)行分享的真切愿望。
然而，這里存在的問(wèn)題是：股票價(jià)格通常都是上下波動(dòng)不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯(lián)系。在我們這個(gè)案例中，商品與供應(yīng)價(jià)格可能上漲，市場(chǎng)整體需求可能下降，電子圖書(shū)成為某些精明開(kāi)發(fā)商眼里的未來(lái)所在，市場(chǎng)會(huì)認(rèn)為印刷屬于即將消亡的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。結(jié)果就造成了，一名在制造工廠里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價(jià)格之船的有力操控者。
激勵(lì)員工的錯(cuò)誤觀念3
誤區(qū)一：激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)
目前，很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化;對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。
誤區(qū)二：同樣的激勵(lì)可以適用于任何人
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱為激勵(lì)因素。通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，并有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，這樣激勵(lì)措施才能最有效。同時(shí)要注意激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的.支出收益比，追求最大限度的利益。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵(lì)措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工者，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵(lì)(如優(yōu)秀員工獎(jiǎng))和工作激勵(lì)(如晉升、授予更重要的工作)，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的'需要。
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