員工激勵忽略了什么

　　激勵概念不止是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中，獎勵和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。下面就來和小編一起看看員工激勵忽略了什么吧。

　　員工激勵是企業(yè)管理的一項重要職能，但是有不少企業(yè)的激勵措施運用不得當(dāng)，沒有激發(fā)出員工的工作積極性，反而出現(xiàn)一些不良后果，包括目標(biāo)、成本、文化、標(biāo)準(zhǔn)的忽略，并在激勵與需求、短期和長期、獎勵和懲罰、個體與整體之間產(chǎn)生一定的偏離。企業(yè)管理者有必要認清這些誤區(qū)，使員工激勵回到正常軌道。

　　員工激勵忽略了什么?

　　忽略激勵目標(biāo)

　　激勵目標(biāo)是事先預(yù)定的大致能夠取得的成效，有較強的針對性。忽略激勵目標(biāo)的情況主要有兩種：

　　▌一是只看重員工的工作表現(xiàn)，忽略其工作成果。例如員工甲的工作能力很強，有著極高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能夠輕松完成本職工作;員工乙的工作能力較低，工作效率也不高，經(jīng)常加班加點才能很吃力地完成本職工作。在很多企業(yè)中，員工甲類型通常得不到表揚，理由是工作不夠努力、隨意性強;員工乙類型則容易得到表揚，理由是工作勤奮、任勞任怨，符合先進典型的范疇。之所以會產(chǎn)生這種截然相反的情況，主要是因為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更看重員工是否勤奮工作，將工作表現(xiàn)作為激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)，而忽略了工作成果。

　　▌二是評價指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強，甚至是相對獨立的，忽略了工作成果所依賴的不同條件，只單方面重視某一評價指標(biāo)，或者只看重工作結(jié)果，這也存在較強的片面性。例如在一家企業(yè)內(nèi)，某部門的基礎(chǔ)條件好，軟硬件設(shè)施齊全，在這種工作環(huán)境下，員工就更容易做出成績;另一部門基礎(chǔ)條件欠缺，環(huán)境艱苦，即便是工作能力很強的員工，也需要加倍努力，才能取得好的成績。在實施激勵時，前者獲得表揚或升遷的概率大，而后者則有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作結(jié)果，而忽略了工作過程，這與激勵目標(biāo)也是相違背的。

　　忽略激勵成本

　　員工激勵需要付出一定的成本，當(dāng)激勵效果大于成本時，該項激勵可以看作是成功的。但從一定程度上看，激勵成本與效果通常成正比，即想要獲取多大的效果，就應(yīng)投入多大的成本。如果激勵成本被忽略，就有可能造成不良后果。

　　▌一是員工激勵力度與頻率失調(diào)。在實施激勵的過程中，收效是屬于剛性的，還有邊際效益遞減以及邊際成本遞增等因素的影響，當(dāng)某一項激勵措施的使用頻率逐步增加時，為了取得一定的激勵效果，則需要付出相應(yīng)的成本，此時若忽略成本投入，就很難維持員工激勵力度與頻率的平衡。

　　▌二是激勵措施統(tǒng)一化，沒有做到靈活機動，未根據(jù)員工的偏好不同，給予相應(yīng)的激勵措施，在這種情況下，往往難以達到好的激勵效果。例如某一項激勵是獎勵健身卡，但有些員工并不需要，反而購物卡或者其他物質(zhì)激勵更讓他們感興趣。因人而異的激勵措施才能真正發(fā)揮成本優(yōu)勢，使各種獎勵用在“刀口”上，最大程度激發(fā)員工的工作積極性 。此外，員工獎勵如果兌付不及時，也會直接影響到激勵效果，任何的延后兌付都會降低企業(yè)的公信力，導(dǎo)致最后付出成本卻沒有收到應(yīng)有效果。

　　忽略文化激勵

　　文化是一個企業(yè)的靈魂，如果缺少文化激勵，則很難形成長效激勵的氛圍。

　　▌一是員工激勵以物質(zhì)為主，例如發(fā)獎金、發(fā)物品等，這在短期內(nèi)確實可以提高員工的工作積極性，但從長期看，員工忠誠度和歸屬感的維持，僅僅依靠物質(zhì)激勵遠遠不夠，還需要將激勵機制融入企業(yè)文化，用文化激勵促進員工正確價值觀的樹立。

　　例如通過各種企業(yè)文化活動，在員工中間形成很強的凝聚力，讓員工感覺到企業(yè)是尊重人才、看重人才的，能夠為員工構(gòu)建更廣闊的職業(yè)發(fā)展平臺。

　　▌二是員工的精神激勵沒有上升到文化層次，只是簡單的發(fā)獎狀、給榮譽稱號，這顯然不能滿足員工的心理需求。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的最高需求是自我實現(xiàn)需求，當(dāng)員工真正擁有自我實現(xiàn)感時，激勵措施才能發(fā)揮出最大的效用。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠為企業(yè)員工營造出一種長效激勵機制，不斷鼓勵員工實現(xiàn)自我需求，真正按照自己喜歡的方式去工作和生活。

　　當(dāng)精神激勵上升到文化層次，員工對職業(yè)前景會更充滿信心，如果被忽略，員工激勵將僅僅是短期行為，難以形成穩(wěn)定的、可持續(xù)的長效激勵機制。

　　忽略激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性

　　任何的激勵都會設(shè)立一定的標(biāo)準(zhǔn)線，當(dāng)超過該標(biāo)準(zhǔn)時，則會給予相應(yīng)的獎勵。但是如果忽略了激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性，將引發(fā)一系列的不良后果。

　　▌一是激勵標(biāo)準(zhǔn)缺少公開性和透明度，通常是由管理層內(nèi)部制定，員工并沒有參與權(quán)和修訂權(quán)，其制定依據(jù)主要是為了照顧小團體利益，或者是部門領(lǐng)導(dǎo)按照主觀意愿及個人好惡設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)線，員工激勵往往掌握在個別人手中，且存在很大的彈性，讓人難以捉摸。

　　▌二是在激勵標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的過程中，有暗箱操作問題，這對于激勵公平是一個很大的打擊。例如員工可以或明或暗地通過關(guān)系網(wǎng)獲得獎勵，走后門成為一種常見的方式，在這種情況下，激勵標(biāo)準(zhǔn)顯得可有可無，誰的關(guān)系硬，就能夠脫穎而出，這種情況嚴(yán)重影響到員工的工作積極性，使得激勵標(biāo)準(zhǔn)成為一種擺設(shè)，沒有公信力可言。激勵標(biāo)準(zhǔn)的公平性是維持激勵措施正常落實的最基本前提，所以有必要公開標(biāo)準(zhǔn)，杜絕暗箱操作。

　　員工激勵偏離了什么?

　　激勵和需求的偏離

　　激勵是因人而異的，當(dāng)人的需求不同，激勵方式也應(yīng)該有所不同，這樣才能最大程度促進對方的工作動力。有效的激勵通常能夠做到對癥下藥，例如美國通用公司前CEO杰克·韋爾奇用“為榮譽而戰(zhàn)”激發(fā)員工的工作動力，取得了較好成效。日本企業(yè)則將激勵方式融入企業(yè)文化，不斷培養(yǎng)員工的忠誠度和歸屬感。我國大慶油田的鐵人精神，也曾經(jīng)激勵了許多當(dāng)代建設(shè)者。

　　激勵和需求相統(tǒng)一，凸顯出激勵方式的多樣性，無疑能夠起到事半功倍的效果，因為物質(zhì)激勵固然重要，精神激勵也必不可少。我國的許多企業(yè)缺乏有效激勵，主要是激勵和需求有較大偏離，而不只是物質(zhì)激勵薄弱。員工的成長包括多個方面，人才的選拔和使用機制也同樣重要，甚至是員工的最大需求，當(dāng)該需求得不到滿足，人才流失現(xiàn)象就會嚴(yán)重。

　　雖然社會在不斷發(fā)展和進步，但即便在市場經(jīng)濟環(huán)境下，物質(zhì)利益刺激也不能解決一切問題，何況有不少企業(yè)承擔(dān)著“企業(yè)辦社會”的包袱，物質(zhì)利益刺激遠沒有優(yōu)勢可言。據(jù)相關(guān)調(diào)查，一些優(yōu)秀人才之所以會義無反顧地離開原企業(yè)，其中一個非常重要的原因就是企業(yè)里論資排輩的體制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企業(yè)要重視員工激勵和需求的偏離問題，盡量做到雙管齊下，既要給予員工物質(zhì)利益刺激，也不能忽視其他激勵模式所發(fā)揮的重要作用。

　　短期和長期的偏離

　　企業(yè)員工激勵有長期和短期之分，一般來說，物質(zhì)激勵屬于短期，而文化激勵、事業(yè)激勵、股權(quán)激勵屬于長期，這兩者應(yīng)該和諧統(tǒng)一。當(dāng)然，如何維持企業(yè)激勵的長期有效是一個世界性的難題，在西方發(fā)達國家，最早是通過提高工資來解決這一問題，但這也增加了企業(yè)的短期壓力，并影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

　　上世紀(jì)七十年代開始，股權(quán)激勵在西方逐漸流行，即給員工一定的持股比例，將員工的命運與企業(yè)捆綁在一起，達到共同成長的目的。我國企業(yè)重視員工激勵主要還是改革開放以后才開始的，例如獎金與效益掛鉤，工資則分為崗位、職能、風(fēng)險等幾塊，有突出貢獻者甚至每個月還能拿額外津貼，這些都是較為典型的物質(zhì)激勵，但長效激勵機制一直沒有得到很好的解決。

　　如今，股權(quán)激勵和文化激勵在西方企業(yè)已經(jīng)是常態(tài)化，而我國經(jīng)濟起步較晚，很多企業(yè)尚處于改革階段，能夠提供股權(quán)激勵的企業(yè)寥寥無幾，至于企業(yè)文化通常也是一種擺設(shè)或者是面子工程，真正能與員工激勵相融合的也不多，這使得企業(yè)員工短期激勵和長期激勵的偏離現(xiàn)象較為嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)只能提供物質(zhì)激勵或簡單的精神激勵，很少有事業(yè)激勵和文化激勵，更談不上什么股權(quán)激勵。員工激勵的長效機制有助于解決企業(yè)長遠發(fā)展內(nèi)在動力不足的問題，這一點應(yīng)引起更多企業(yè)的重視。

　　獎勵和懲罰的偏離

　　在西方管理學(xué)理論中，激勵概念不只是獎勵，還包括懲罰，屬于“胡蘿卜加大棒”的兩手政策，且兩者都要嚴(yán)格執(zhí)行，才能樹立起企業(yè)的威信。但在我國企業(yè)中，獎勵和懲罰偏離現(xiàn)象較為普遍，硬激勵和軟約束并行不悖，屬于“一手硬一手軟”。

　　例如獎金和效益掛鉤在我國企業(yè)比較通用，而實際上只是牽涉到獎金多和少而已，鮮有真正的懲罰措施。我國社會向來奉行中庸之道，得饒人處且饒人，對于情面看得很重，特別在企業(yè)這個小社會中，抬頭不見低頭見，真正能揮起“大棒”進行懲罰的極少。在這種情況下，員工缺乏憂患意識，大多存在得過且過混日子的思想。

　　當(dāng)獎勵和懲罰偏離時，人員能上不能下成為一種常態(tài)，從而導(dǎo)致員工能進不能出，收入能多不能少，這都是懲罰措施“軟”引起的。激勵作為現(xiàn)代管理學(xué)的內(nèi)容之一，必須要遵守其規(guī)律，獎勵和懲罰都要起到一定的效果，高舉“大棒”加大懲罰力度，有時候起到的作用不亞于獎勵，企業(yè)要堅決實行獎懲結(jié)合，真正做到“兩手都要硬”，發(fā)揮最佳激勵效果。

　　個體與整體的偏離

　　獎勵突出貢獻者是許多企業(yè)的共識，樹立起先進的典型，讓員工有學(xué)習(xí)的榜樣，對少數(shù)先進員工實施重獎，這是企業(yè)常用的激勵手段。但從另一個角度看，也可能造成個體激勵與整體激勵的偏離。根據(jù)激勵公平理論，個人對報酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平，在很大程度上成為決定激勵有效性的一個重要因素，這說明所有員工的報酬和投入之比應(yīng)該是平衡的，當(dāng)企業(yè)對整體中的某一個體進行重獎之后，其他個體的感受至關(guān)重要，在極端情況下，有可能其他員工會認為獎勵對象的報酬水平高于他們的估計值，而如果不能給他們進行相應(yīng)的補償，則會產(chǎn)生較為嚴(yán)重的不公平感，從而弱化了整體激勵的程度。

　　從實際效果看，一次性重獎作為短期激勵方式有較大的局限性，除了引起“轟動效應(yīng)”和抬高了員工的激勵層次之外，并沒有其他太多的積極性可言。因為今年對個別員工進行了重獎，明年還獎不獎?對某崗位的員工進行了獎勵，其他崗位該不該獎?這些都會成為很現(xiàn)實的問題。

　　我國集體主義思想較為強烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在這種情況下，企業(yè)員工激勵很難形成西方發(fā)達國家那樣有效的個人主義理念，如果只是似是而非的學(xué)習(xí)，同時又丟掉了集體主義的團結(jié)合作精神，后果則會非常嚴(yán)重。所以個人激勵的強化要注意程度，防止員工之間相對收入差距的拉大，從而降低了整體激勵的效果。

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