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企業(yè)家必須思考的戰(zhàn)略管理問題
企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個工作流程,主要包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個有機的動態(tài)過程。下面小編為大家整理了關于企業(yè)家必須思考的戰(zhàn)略管理問題，希望能為你提供幫助：
一、為什么波音不做發(fā)動機?
為什么波音不做發(fā)動機?這同樣涉及到價值鏈的取合問題。
航空業(yè)的研發(fā)需要大量的資金與資源投入，波音和空客在2007年的研發(fā)預算為30億美元，而空客投入A308的研發(fā)費用就超過了107億。在這種行業(yè)環(huán)境下，分散資源就意味著失敗。因此，波音等大的航空公司選擇將制造業(yè)從其價值鏈當中剝離出去，在縱向價值鏈上采取聚焦戰(zhàn)略。
2005年，波音公司以9億美元的價格將兩家制造廠出售，削減生產(chǎn)成本，并將公司的業(yè)務進一步集中于研發(fā)設計和總裝上。而此前，這兩家制造廠承擔了波音737約四分之三的結構部件，還為波音其他型號的飛機制造駕駛艙。
航空制造業(yè)價值鏈可以分為研發(fā)、制造、總裝、銷售、服務和金融租賃六個環(huán)節(jié)。波音、空客等大型航空企業(yè)正是集中資源抓住了價值鏈中具有核心作用的研發(fā)和總裝環(huán)節(jié)，從而控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈。而緊隨波音、空客其后的是美國Vought、意大利Alenia等大型跨國轉包生產(chǎn)商，他們利用在制造和零部件加工環(huán)節(jié)形成的規(guī)模優(yōu)勢，成為整機制造商重要的產(chǎn)業(yè)合作伙伴。
一條完整的價值鏈往往由多個企業(yè)合作完成，對價值鏈進行細分是實現(xiàn)價值最大化的有效途徑。每個企業(yè)的資源是有限的，因而必須細分價值鏈，做出最優(yōu)的價值鏈選擇，集中自己的資源，在某一個環(huán)節(jié)上打造核心競爭力。
二、為什么電腦公司長不大?
當前，正值電腦行業(yè)大變革、大發(fā)展的時代，但你會發(fā)現(xiàn)，很多將產(chǎn)業(yè)鏈做全的電腦公司都長不大，而那些少有的大公司大多是選擇產(chǎn)業(yè)鏈上的細分環(huán)節(jié)。比如，微軟只做軟件，英特爾只做CPU，富士康只做電腦零配件，而戴爾只做電腦組裝，這些電腦公司都對自己的價值鏈進行了選擇和細分。
通常情況下，一個產(chǎn)業(yè)的成熟度越高、各項職能越完善，企業(yè)就越傾向于做價值鏈的減法，將那些并非是企業(yè)優(yōu)勢、又會過多消耗資源的價值鏈環(huán)節(jié)剝離出去，向外尋求職能服務以節(jié)約成本與提高效率。電腦行業(yè)顯然是一個成熟度極高的產(chǎn)業(yè)，其鏈條上的各項職能都已經(jīng)趨于完善，因此無論是行業(yè)內的大公司還是剛剛涉足的小企業(yè)，選擇進行價值鏈的減法都是明智之舉。
以戴爾公司為例，其開始進入電腦業(yè)時，整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展已經(jīng)相當成熟;產(chǎn)品相似度高，顧客的購買轉換成本低。如何在如此激烈的競爭中取得自己的一席之地，是戴爾公司要解決的首要問題。戴爾公司注意到，經(jīng)過多年的市場培育，電腦消費者早已不再對產(chǎn)品技術、性能一無所知，聽任廣告推銷才決定購買意愿，而是對產(chǎn)品有著更高、更個性化的需求。有了這一認識，戴爾公司將價值鏈鎖定在電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)上，將電腦配件的生產(chǎn)、甚至是主板的次級組裝都外包出去，通過對電腦最終組裝環(huán)節(jié)的控制來滿足客戶對電腦購買的不同需求。同時，戴爾采取的“直銷模式”省略了價值鏈的中間商環(huán)節(jié)，不僅創(chuàng)造了比競爭對手更為低廉的成本，更取得了與供應商關系的主動權，極大地提高了戴爾的競爭優(yōu)勢。
戴爾公司雖然只選取了價值鏈的部分環(huán)節(jié)進行發(fā)展，但卻通過對電腦的最終組裝和銷售環(huán)節(jié)的把握實現(xiàn)了對整個價值鏈的控制。對于戴爾來說，表面上是放棄了價值鏈上的某些利潤環(huán)節(jié)，但實際上卻是通過戰(zhàn)略選擇實現(xiàn)了企業(yè)資源優(yōu)勢與行業(yè)環(huán)境的最佳結合。
三、為什么中石油要做酒店?
中石油旗下的中國華油集團將成為其酒店業(yè)務的整合平臺，在獲得集團相關政策支持的同時，華油集團正在準備接手中石油的海外酒店資產(chǎn)。前面兩個問題說的都是企業(yè)在做價值鏈的減法，而中石油涉足酒店行業(yè)顯然是在做加法，并且是大大偏離主業(yè)的加法。
企業(yè)采用價值鏈的加法通常是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展程度不高，各項職能需求還未形成規(guī)模，市場上缺乏規(guī)模大、高效率、低成本的職能提供者時，企業(yè)不得不選擇自己建立職能機構來為自己服務。中石油酒店業(yè)務是計劃經(jīng)濟時期特定制度、政策的產(chǎn)物，其最初設立的基本目的是為集團內部提供服務。如今，中石油想要將這部分職能外部化，將其打造成其價值鏈上的利潤環(huán)節(jié)。但事實是，中石油并不具備將酒店業(yè)務有效融合到價值鏈中的能力。企業(yè)做行業(yè)選擇，不是做機會而是做能力。雖然中石油有著從事酒店行業(yè)的業(yè)務基礎，酒店行業(yè)也確實是有著巨大潛力的行業(yè)，但先前基于以內部服務為目的而建立的酒店業(yè)務，顯然沒有在真實市場環(huán)境下如何運營的豐富經(jīng)驗。同時，酒店業(yè)務也無法與中石油主業(yè)構成互動與支撐，且從目前來看，華油集團要依靠邊際油田開發(fā)等項目的盈利來支撐酒店業(yè)的虧損。如此看來，酒店業(yè)務在中石油的價值鏈上到底要扮演一個什么樣的角色，恐怕不會如中石油預想的那樣樂觀。
總之，面對激烈的競爭，企業(yè)必須有效的利用自己的資源，將資源集中在最關鍵的環(huán)節(jié)，選擇價值鏈中的核心價值環(huán)節(jié)，并且不盲目地進行產(chǎn)業(yè)擴展，才是企業(yè)明智的戰(zhàn)略選擇。
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