宜家獨特的團隊管理方法
引導語：企業(yè)價值觀是員工共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。下面是yjbys小編為你帶來的宜家獨特的團隊管理方法，希望對你有所幫助。
宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創(chuàng)業(yè)型公司，其創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印記鐫刻在公司的每個角落。以成本主義為例，雖然榮列《商業(yè)周刊》評出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經濟艙。在宜家，成本概念深入到經營方式、產品生產等各個方面。比如大部分家居產品都需要顧客手工組裝以節(jié)省成本，顧客要自行開車運送家具等。
宜家的這種風格吸引了同樣有“成本主義”情節(jié)的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開著奔馳寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創(chuàng)始人—公司—員工，讓他們表現一致的紐帶就是價值觀。他們都強調自我意識和團隊合作，成本意識強烈，并具親民性。
就像穩(wěn)定的婚姻是以相同的價值觀為基礎一樣，在宜家，企業(yè)與員工一旦因為共同的價值觀而走到一起，這種關系就很難破裂。據宜家中國人力資源經理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低于26%的行業(yè)平均水平。
宜家最看重員工的價值觀
學歷可以提升，經驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。宜家的員工價值觀上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發(fā)展規(guī)劃，知道自己通過這份工作能得到什么。
另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分為兩種，有些人希望成為個人英雄，另一些人希望通過團隊的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。
宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。
同樣的，不能適應宜家價值觀的人也會主動離開。宜家曾在別的國家招聘一個高管，一位應聘者滿足了公司所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精致的領帶，當時面試官們就覺得很難抉擇。宜家的風格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過后來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作用下的結果。
國外員工的比例比較高。許多不同國家的人聚在一起，他們的價值觀會不一樣，并且可能會拉幫結派，阻礙團隊優(yōu)勢的發(fā)揮�？梢思覅s不這么認為。
如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創(chuàng)造力就沒有了;如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值觀和宜家有重疊之處。
面對拉幫結派宜家的解決辦法是如果有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環(huán)境并且管理環(huán)境。對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱一些。比如很多英國人習慣穿西服打領帶，但宜家英國的辦公室還是T恤、牛仔褲的風格。第三，這個人應該可以培養(yǎng)本地的繼任者。
宜家的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對宜家來說文化的多元性是一個事實，是一個長時間的傳統(tǒng)。
宜家用價值觀吸引合適的員工
舉一個例子。幾年前在全球范圍招聘實習生，共有10個名額。宜家希望這些人在5年內可以做到店長，而通常情況下需要10年到12年才可以做到。中國區(qū)共收到1，000多份簡歷。
考試第一關，要求應聘者寫一篇關于宜家的文章，但沒有提供很多信息。希望通過這種方式讓應聘者表現出收集信息、分析和表達的能力。第一輪選出15到16個人做面試。面試選出4個人到哥本哈根測試中心進行測試。最終中國區(qū)有2個人入圍，他們的共同點都是非常清楚自己想要什么，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標。
宜家的項目前10個月在中國，從第11個月開始實習生要過兩年國外生活，在宜家業(yè)務區(qū)任選一個國家學習和工作。知道宜家的項目安排后，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。他說未來3年有結婚的計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標，他一直對法國抱有好感，進入宜家以后，他花了很多時間學法語，同時他抱著一些想法和經理們交流意見，表現出很強的主動性。
對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一般都能實現。一位宜家人力資源管理說：“從我自身的經歷來說，我在宜家已經做了4年。這4年是宜家中國的快速發(fā)展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這4年已經完成了公司快速發(fā)展階段人力資源管理架構的搭建工作，鍛煉了我的能力，這就是我想要的。我已經跟老板說在這個職位上最多再做一年半，那時候宜家店面也已經在國內具備了規(guī)模效應，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老板也特別支持我，我現在正在宜家里面找一些好的工作機會。”
只招有主見并且符合團隊要求的員工
首先，團體面試，宜家和英國SHL測試公司合作進行。請應聘者在團隊里共同完成一項或者幾項任務，觀察每個個體在團體里面是怎樣的。個人在團體里和在個體里的表現是不一樣的，團體里會有壓力，有其他人的影響。團隊面試宜家做了兩年，發(fā)現是很有效的。
第二，宜家特別強調在面試過程中不是一個人做決定，叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。宜家人力資源管理說：“比如我來宜家，當時的亞太區(qū)總裁、中國區(qū)總裁都面試過我，上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在宜家，面試的時間會長一些，我前前后后用了6個月才完成面試。對我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非常重要的�！�
讓其他員工參與面試的目的主要有三個。對來應聘的員工來說，希望他進入公司前了解的信息是完整的;對公司來說，通過多人面試，每個人都可以從不同的角度了解應聘者的不同方面，進行綜合評價;另外因為今后大家有可能要一起工作，盡早建立共同參與的感覺對今后會更有幫助。
宜家與員工靠價值觀共同發(fā)展
宜家重視員工有很強的自我發(fā)展意愿，但宜家是一家架構上比較扁平的公司。員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但宜家給員工在不同地點工作的機會。宜家全球所有招聘的機會都是首先面向內部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工作機會，并且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年;成都新店開業(yè)，也有一些員工申請到成都去�，F在在中國工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經有一位外籍同事說，他在宜家工作了十幾年，終于實現了小時候來中國的夢想。
現在宜家上海店店長應該是中國員工職業(yè)發(fā)展一個比較成功的例子。這個員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現出很強的學習意愿和能力，愿意承擔更多的責任。在積累了一些店面工作經驗之后，他希望鍛煉一下從更高角度處理業(yè)務的能力，就從上海轉到當時的總部北京工作了幾年。之后他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經理，然后回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領500名員工在一年內接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。
另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如有專業(yè)設計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內部裝飾的工作，他就申請過去做項目了。
在這樣的發(fā)展態(tài)勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現在東四環(huán)的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理床區(qū)的工作，在舊店和新店的工作內容是完全不一樣的。區(qū)域大了兩倍，管理的員工人數也多了兩倍。
宜家?guī)椭鷨T工發(fā)展
在宜家，一位經理做得好壞不體現在公司賦予他的職位，而在于下屬賦予他信任的程度。經理應該具備領導力，在團隊當中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名經理有很好的業(yè)務成績但做不到這一點，他就不可能在領導者的位置上，他可以做一名專家。
因此在領導力的培養(yǎng)上，宜家下了很大的投資，無論是高層經理還是低層經理都有不同的培訓項目，比如情境領導課程。公司還給經理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導。
對于普通員工來說，公司特別強調自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因為不同就職時間的員工工作需求會不一樣，宜家就要求員工根據自己的情況來選擇培訓內容。
教練與日常的領導不同，外部教練與員工沒有工作關系，讓員工沒有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業(yè)經歷，做過比較高的位置，生活和工作經驗都比較成熟，并且愿意持續(xù)學習。
經常會見到員工與教練就某一話題交流看法，有員工提給他的問題，也有教練主動提給員工的。
一般來說，內部教練會指導員工工作的方法，而外部教練幫助員工開闊視野，給員工提一些建議，這是最大的收獲。
宜家人力資源管理的特點
宜家有很明晰并且強烈的價值觀，強調自我意識和團隊工作，并具親民性和成本意識。公司通過價值觀吸引和自己志同道合的人。
慎重面試，通過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符合的員工。
相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國及全球范圍內不同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。
對普通員工強調自我管理，并為他們安排自我情境管理等課程。對管理者提供領導力的課程和一對一的教練指導。
企業(yè)價值觀是指：企業(yè)決策者對企業(yè)性質，目標，經營方式的取向作出的選擇，是員工所接受的共同觀念，是長期積淀的產物，企業(yè)價值觀是企業(yè)員工所共同持有的，是支持員工精神的主要價值觀。企業(yè)價值觀是艱苦努力的結果，是把所有員工聯系在一起的紐帶，是企業(yè)生存發(fā)展的內在動力，是企業(yè)行為規(guī)范制度的基礎。
不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)價值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。
很多企業(yè)都追求品牌特有的魅力、強烈而豐富的內涵，而在這方面，宜家做得非常好，宜家代表的是一種家居概念和生活方式。宜家擁有這樣的獨特的魅力，一個很重要的原因是宜家擁有相當大比例的老員工，這其中包括很多10年員工，他們用自己對這個品牌的理解，傳播宜家特有的家居理念和企業(yè)價值觀。
對于在宜家工作10年的老員工來說，10年只是一個時間概念，5年、10年或者20年其實區(qū)別不大，他們愿意留在宜家不斷提升自我、與宜家共同成長!
宜家的適宜管理
招聘不同層級的人才，宜家有著不同的標準，在管理方面，宜家對管理人員和普通員工的需求維度和要求程度是一致的。但員工處于不同階段，宜家對他們的要求和管理方式也有所不同。比如一名管理新手，或者一名剛剛參加工作的員工，宜家會給予他們多一些指導意見，告訴他們該做些什么，怎么做，與他們分享知識，幫助他們建立知識結構。但隨著他們的進步和成熟，宜家會賦予他們更多的責任、任務，給予他們更多自主和決策空間，授權他們。
從衡量角度來說，宜家對不同崗位和不同層級員工的要求也不同。比如對普通員工而言，宜家可能更關注他們關注細節(jié)，對工作和行為的承諾和做決定的情況。
總之，一個公司越能靈活面對員工的不同情況，就越能調動員工的積極性與主動性，也越能發(fā)揮他們的潛力。宜家每年的員工意見調查顯示，其員工大多認為公司能提供大家很多機會學習、發(fā)展、發(fā)揮創(chuàng)造性。而宜家很愿意也很積極為有能力有意愿發(fā)展的員工提供各種學習、發(fā)展的機會。
老員工可以成為職業(yè)的榜樣
2008年，宜家大約有將近20%～30%的員工成為了10年以上員工，他們多集中在零售一線。一個事實是，目前的人力資源市場上，高學歷低報酬的資源越來越多。而10年前，當宜家開始招聘賣場員工的時候，他們中多數人學歷并不高。在很多人眼里，這不正是輸入“新鮮血液”的好時機嗎?
目前，宜家還處在快速擴張的階段，這些老員工，特別是工作時間達到10年的員工，對宜家的企業(yè)文化感同身受，職業(yè)技能也很嫻熟。這些員工身上已經深深烙下了宜家的價值觀。他們知道如何傳播宜家關于家具、家居特有的態(tài)度，能更好地跟顧客溝通。
與此同時，快速擴張中的宜家，也需要老員工將他們嫻熟的技能傳授給新的員工。對于員工來講，能當師傅，也是挺大的認可。這些老員工被看中的價值：一是技能方面的傳播;二是宜家文化的傳承。
發(fā)展不僅是縱向的
對于宜家而言，不是只有向上才叫發(fā)展。對于那些在縱向發(fā)展上沒有太多空間的員工，宜家都會坦誠相告，但同時會告訴員工：你仍然有很大的發(fā)展空間，可能是職業(yè)技能的發(fā)展，也可能是個人生活的發(fā)展。
宜家堅信，每個人都有自我發(fā)展的愿望。在宜家，即便員工一個對生活小小的向往都會得到很大的鼓勵。比如：有的員工喜歡換手機，宜家就會覺得這是一個值得肯定的事兒!這說明了員工對美好生活的追求。進而，宜家就會對員工進行引導：那么在公司中，你是否能將工作做得更好，獲得更多的收入，來滿足你對生活的向往呢?
與此同時，部門間對員工的態(tài)度也是很開放的。比如：從前一個賣辦公家具的員工，可以到賣紡織品的部門去，在那里體會一種完全不同的產品;體會如何體現自己的價值;體會如何與團隊合作提高客戶滿意度。
每個人都不可替代
在宜家，很多經理都會給剛入職的員工一本書，叫《發(fā)現你的優(yōu)勢》。對剛加入宜家的員工，宜家都會送上一句話：“每個人都是不可替代的�！�
對于多數組織來說，考察一個人習慣看他的缺點。加入一個組織的時候，會要求員工認識自己的缺點，然后加以改正。但是宜家更關注員工的優(yōu)點，關注員工不可替代的價值。而這與宜家的文化強調團隊合作有關。
宜家的文化強調團隊合作，相信人只有在團隊中才能充分發(fā)揮他的優(yōu)勢。而每個人的劣勢，也會在團隊合作中，由他人來彌補。
在宜家有一本人力資源理念的小冊子。由于宜家員工的特點在零售業(yè)更突出，所以宜家更強調：誠實、腳踏實地，關注職業(yè)技能的發(fā)展，關注自我個人的成長。宜家不鼓勵獨立地工作，而鼓勵互相支持、互相幫助。
【拓展】宜家創(chuàng)始人坎普拉德的創(chuàng)業(yè)故事和成功秘訣
瑞典宜家家居IKEA，1943年創(chuàng)建于瑞典，目前是全球最大的家具家居用品商家，銷售主要包括座椅/沙發(fā)系列、辦公用品、臥室系列、廚房系列、照明系列、紡織品、炊具系列、房屋儲藏系列、兒童產品系列等約10000個產品。
講述宜家創(chuàng)始人坎普拉德的創(chuàng)業(yè)故事和宜家成功的秘訣：
宜家(IKEA)，這一名稱是由創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)、創(chuàng)始人長大的地方艾爾姆塔里德(Elmtaryd)，及幾公里之外的教會村莊阿根納瑞德(Agunnaryd，也是他母親小時候生活的地方)的首字母結合而成。如今的宜家很難說還是一家瑞典公司，長久以來，集團由荷蘭和比利時共同經營。但企業(yè)的發(fā)源地無疑是瑞典南部的斯馬藍達省，坎普拉德的祖父移居此地。但第一代人的開拓之苦，迫使他選擇了自殺。
祖父阿希姆·埃爾特曼·坎普拉德是大資本家地主的兒子，1894年，他從德國《狩獵報》中得知斯馬藍達省有一處附屬森林的農莊出售，他買下了這個農場，從這時起，他祖父便擁有了449公頃的瑞典森林。等他從德國啟程到達自己的農場時，才發(fā)現與想象中相比，這里的狀態(tài)實在太糟糕，農莊需要大筆投資和艱苦的勞動才能得以改善。阿希姆試圖通過銀行貸款來解決，但沒有得到貸款，購買農場花費了他大筆錢財，1897年走投無路，充滿絕望的他往自己腦袋開了一槍。這時，他妻子芬妮還懷著孕。
祖母芬妮獨自擔負起了在艾爾姆塔里德生活的重任，接管了農場。令人稍感安慰的是，年輕的寡婦獲得了不喜歡她的婆婆的支持，仙東妮·坎普拉德(英格瓦的太奶)帶來的不止是金錢方面的幫助，這位老太太為了幫助芬妮，只身一人趕到了瑞典。
孕育期：11歲經商，以“火柴大王”為創(chuàng)業(yè)榜樣。
最初幾年，父親費奧德·坎普拉德在祖母的監(jiān)督下工作，25歲時正式接過農場。1926年，英格瓦出生了，他的母親是來自離農場不遠的一個悠久的商人家庭。
賺錢在英格瓦的生活中早早占據了重要地位，11歲時為一家種子商店供貨，同時把小塑料袋賣給周邊的農民�！澳鞘俏业谝还P真正賺到錢的生意”，用賺來的錢，他給自己買了一輛自行車和一臺打字機。
那時候英格瓦有個偉大的榜樣，就是被譽為“火柴大王”的伊瓦·克羅格。克羅格瑞典最為知名的企業(yè)家之一，早在年輕的時候，作為建筑企業(yè)家的他就在南非和美國取得了成功。第一次世界大戰(zhàn)后，克羅格回到歐洲創(chuàng)立了一家實力雄厚的公司，從事火柴的生產和銷售。通過一系列的競爭，把旗下的瑞典火柴控股公司發(fā)展成一個企業(yè)集團。晚年的克羅格控制著全球至少33個國家的火柴市場，掌握著全世界60%的火柴產量。
在30年代的歐洲，克羅格的名字盡人皆知，這位瑞典人被視為現代資本家的典范。不過世界經濟危機摧毀了他，1932年這位瑞典人自殺身亡。克羅格公司的倒閉曾動搖了瑞典的整個經濟結構。
嬰兒期：17歲注冊“宜家”，郵購商起步。
英格瓦從小就擁有商人的特質，愛做交易。上中學的英格瓦與他所能接觸到的任何人進行交易。在他學校的床底下有一個紙板盒，里面放著腰帶、皮夾、鐘表和鉛筆等物。他的生意很好，所以他決定，在中學畢業(yè)時創(chuàng)辦一家企業(yè)。他以書面形式向管理部門申請了一家店鋪，因為他剛滿17歲，還算未成年，他便拜托舅舅給他簽字。
1943年7月28日，他的貿易公司的名字被登記在案了。他取了自己姓名、艾爾姆塔里德農莊和阿根納瑞德牧區(qū)的首字母，這樣就構成了公司的名字：IKEA。
1947年，英格瓦必須服兵役，但他又不想放棄他的郵購生意，于是征得上級同意，不必每天晚上待在兵營，他在一個獨戶人家的地下室租了一塊地方并把它布置成可以睡覺的地方，不久他還有了一部自己的電話。那時宜家的貨品主要包括縫紉用品，尼龍襪，賀卡，種子，鋼筆和皮夾等。不久，增加了便宜的'相框，還有鐘表和低廉的化妝品。
基礎兵役服完后，坎普拉德1948年被調到了一所軍官學校，在那里，他成功地成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。負責他們的圓珠筆和鋼筆賣給瑞典的零售商。
通過軍官考試后，英格瓦搬回到父母身邊。從那時起，他想以艾爾姆塔里德農莊為出發(fā)點經營自己的生意。首先，他繼續(xù)從國外進口商品，再把它們賣給零售商，他還印刷了多份名為“宜家新商品”的廣告單，他的父母則幫助她處理雪片般涌來的訂單。
最初幾年，這一小型企業(yè)的總部就設在這里。宜家公司在創(chuàng)始初期是一家真正的家族企業(yè)，父親費奧德負責管理訂單和賬單，母親負責接電話并幫忙包裝，他們很忙碌，即使在晚上也忙個不停。后來，坎普拉德親手蓋了一座小屋，用于儲存包裹。他后來寫道：“我的第一個郵購室，總面積不過一平米，但卻是全行業(yè)最經濟的�！�
起飛期：創(chuàng)意“家具博覽會”實現，朝偉大企業(yè)邁進。
英格瓦購進的第一件家具，是一個無扶手的簡易沙發(fā)椅。坎普拉德能很好地記住價格和賬戶號碼，卻難以記住商品號，此外，在銷售過程中，他會很直觀地與顧客進行情感上的交流。于是一個想法冒了出來：為這張沙發(fā)椅起一個好聽的女孩名。就這樣，“露德”誕生了，顧客對家具的需求量迅速增大。
受“露德”成功的激勵，坎普拉德順利地擴大了家具生意。早期客戶訂的最多的是睡椅或床椅，吊燈的銷路也不錯。莫肯湖周邊林木茂盛，周邊有許多家具加工廠，因此不愁找不到產品制造商。他從一開始就把自己的想法體現在家具的外形設計上。為此，他從瑞典一知名紡織廠購買了用做填充物的布料，家人和農場助手花了很多晚上來剪裁這些布料。
1948年，這位22歲的宜家創(chuàng)始人雇用了第一位職員，這位叫恩斯特·�？怂固亓_姆的男士做的是會計工作。英格瓦想要把自己的企業(yè)做大，為了宣傳他的商品，他在農場閱讀率很高的農民報紙，這份叫發(fā)行量達28萬多的《農民郵報》上刊登商品的簡介。
坎普拉德下決心要做一名更大意義上的企業(yè)家。他覺得，只有定價低才能夠成功。
在商品簡介中，有一段他寫給顧客的序言，指出商店里的東西之所以這么貴，是因為有中間商的存在。他很靈活地結合農民們的日常經驗說道：“請你們比較一下自己宰一公斤豬肉和在商店里買同樣重量豬肉的價格吧”。坎普拉德的廣告宣傳成功了，訂單數量飛漲。
低價策略并不能獲得決定性的勝利，宜家剛打出價格特別低廉的柜子和燙衣板時，其他郵購商便立即以更低的價格應對。隨著價格的下降，產品質量也下降了。收到的投訴信也越來越多。
經過長時間的思考，坎普拉德想到一個辦法，即把商品拿出來展覽，讓顧客參觀家具店，借此贏得顧客的信任。“人們可以過去現場看那些家具，并比較不同定價產品的質量�！笨财绽氯缡钦f。宜家的這場長期展覽位于鐵路樞紐上的瑞典第二大城市阿爾姆胡特舉行，他們很快得出結論，如若舍棄辦公用品業(yè)務而專攻家具生意的話，將會是一個明智之舉。
第一場宜家博覽會于1953年3月18日開幕，家具擺滿了兩層樓。這家年輕的企業(yè)憑借嶄新的理念迎來了它的輝煌時代。把郵購業(yè)務和家具店結合起來，28歲的英格瓦改革成功!第一次家具展開幕后的那段時間，被晚年的坎普拉德形容為“一份持久而有趣的工作所帶來的沉醉狀態(tài)”，就像他記憶中的那樣，“每到周末便會來一群人在我們家具展上瘋狂搶購，晚上我們則全體圍坐在辦公室的書桌旁清點運費單和賬單”。
宜家不斷進行著實驗，在宜家早期的目錄中，就有一種需要顧客親手組裝的桌子，它有個名字叫“馬克斯”。
宜家的成功奧秘
在《宜家創(chuàng)業(yè)史》一書中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣。
其一，不遺余力地維持低價。坎普拉德曾說：“與我們的對手保持明顯的價格差異是絕對有必要的，在所有領域，我們都要一直成為價格最公道的�！�
如果說低價位是宜家成功的主要原因，那么設計則是它的第二大原因。宜家的家具雖然便宜，但它精良的設計是毫無爭議的，它掀起了斯堪的納維亞半島家居風格的全世界風潮。這種風格自然而明快、樸素而實用，擯棄了優(yōu)雅和浮夸。斯堪的納維亞的設計是牢固和理性的代名詞，它代表著一種自信、自主的生活感悟。在幾十年的時間里，風格和材料不斷更替，人們的口味也隨之變化，宜家稱為家具文化影響廣泛的潮流引領者。
其三，體驗式營銷。宜家自我認定為非服務性商家。家具購買過程中80%的工作都是顧客自己完成的。他們邊看邊挑選，從貨架上取出中意的商品，來到收銀臺前，用私家車運回家。到家后，他們再把各個零部件組裝成一件完整的家具。雖然宜家沒有發(fā)明便攜式家具，但它卻是唯一把這種家具的設計和銷售置于業(yè)務中心地位的貿易公司。
其四，簡單的公司文化�！昂唵问且环N美德”，坎普拉德在《一個家具商的遺囑》中寫道。沒有規(guī)矩的企業(yè)不可能生存下去，但這一切都必須簡單。規(guī)矩越復雜，就越難遵守�？财绽孪嘈�，“過于強調規(guī)劃是企業(yè)死亡最常見的原因�！�
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