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董事會與戰(zhàn)略管理
多年前的巴林銀行倒閉及幾年前美國“安然”公司的倒閉，甚至去年的“國美”風波，將中外公司治理丑聞的風暴席卷全球公司業(yè)界，尤其是中國企業(yè)的生存環(huán)境更加不規(guī)范，使得各公司的董事會(無論是水平高的，水平低的，還是丑聞不斷的)都開始“眼睛向內(nèi)”，刻意加強內(nèi)部的整合與審計工作，著力解決公司內(nèi)部存在的問題，導致的結(jié)果是無暇顧及企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新與為股東創(chuàng)造更多價值，股東投資回報率自然被忽略，投資收益不理想。因此，董事會在加強內(nèi)部管控的基礎上必須更加關注企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
在西方發(fā)達國家經(jīng)濟萎靡不振，中國企業(yè)出口經(jīng)受打壓的經(jīng)濟態(tài)勢中，逼迫企業(yè)必須從“關注內(nèi)部健康”轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略創(chuàng)新及價值增值的軌道中來成為企業(yè)新的發(fā)展趨勢。因此，將董事會的人力資本和管理班子制定的長期戰(zhàn)略結(jié)合起來為股東創(chuàng)造更多價值，應該成為下一輪公司治理改革浪潮。董事會有權批準公司戰(zhàn)略，但遺憾的是，他們在決定和制定公司戰(zhàn)略的過程中鮮有參與，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中獨立董事、監(jiān)事崗位的設置形同虛設，很難真正起到對股東利益保駕護航的作用。在創(chuàng)新和增長日益成為公司高管首要工作日程及重大商業(yè)趨勢瞬息涌現(xiàn)的今天，董事會是否具備戰(zhàn)略眼光，能否與管理班子建立緊密的合作關系，將是公司能否創(chuàng)造卓越的股東價值的關鍵所在。
不是要求董事會獨立制定公司戰(zhàn)略，但至少應該具備探討、測試和批準管理層所制定戰(zhàn)略的精力、行業(yè)知識及能力。即使董事長具備制定戰(zhàn)略的精力、行業(yè)知識及能力，但在企業(yè)實際的經(jīng)營管理過程中很難進行跟進與干預，更多的是關注半年度、年度財務報表，但財務報表的真實性與邏輯性由于缺乏對企業(yè)內(nèi)部實際狀況的了解而變得對戰(zhàn)略的指導性缺乏依據(jù)。而其他股東就更難談得上對戰(zhàn)略的了解與戰(zhàn)略執(zhí)行進度的掌控。在近期進行的一次麥肯錫調(diào)查提供的信息表明，只有32%的高級主管認為董事長完整了解公司戰(zhàn)略。
公司治理改革對提高董事會獨立性和重塑投資者信心起到了巨大的推動作用。樹立董事會的戰(zhàn)略意識并非易事，中國企業(yè)國有企業(yè)董事長的選擇更多的是政治背景與社會關系作為重要的參考依據(jù)，前幾年民間對國有企業(yè)高管的天價薪酬非議紛紛，難以服眾，就是例證。而民營企業(yè)董事長往往是草根創(chuàng)業(yè)者，戰(zhàn)略并非其強項，當企業(yè)發(fā)展到相當大的規(guī)模時，其戰(zhàn)略的先天性不足就暴露無遺。而經(jīng)營管理團隊班子，由于職業(yè)道德與職業(yè)素質(zhì)的不成熟都使得企業(yè)的治理困難重重，如社會影響極壞的“國美”事件，就是在這樣的大背景下生產(chǎn)的。需要重新思考董事長需要哪些資質(zhì)才能勝任董事會職務，評審人選任期，以及如何與管理班子協(xié)調(diào)共同制定戰(zhàn)略愿景(雖然必須由CEO 發(fā)起制定)。具有改革意識的CEO要能夠清晰闡述一個清晰的戰(zhàn)略，需要有自信在組建董事會班子時安排在某些行業(yè)或運營領域具有遠強于自身的技能型專家。
在董事會各個層次的活動中，戰(zhàn)略至少應提高到會計合規(guī)的水平。要實現(xiàn)這一目標，一種方法是使戰(zhàn)略成為提名委員會或治理委員會下設的正式機構。從而確保能夠在董事會層次定期探討戰(zhàn)略。此外，CEO可以利用建立戰(zhàn)略委員會這樣的契機指派更具戰(zhàn)略意識的董事長擔任相應的委員會職位，以發(fā)揮董事長的市場敏感性與戰(zhàn)略資源。
董事會要更加強硬。董事會在樹立自身威望時必須注意減少對“政治上正確”的關注，應多關注如何在“戰(zhàn)略上正確”。我們發(fā)現(xiàn)最有能力的董事長通常由在董事會任職的CEO和董事局主席擔任，特別是在根據(jù)市場現(xiàn)狀提供戰(zhàn)略意見方面。即便如此，除非董事會成員(甚至包括退役的前任公司高管)直接掌握競爭形勢的變化，否則他們的認識也很容易滯后于快速發(fā)展的趨勢變化，如中國在金融危機中混亂崛起，美國在金融危機中迅速蓑落，是美國、中國很多頂尖戰(zhàn)略高手無法預測的。又比如中國和印度的經(jīng)濟發(fā)展趨勢，使得董事會變得越來越像“長老會”，越來越遠離市場。因此，董事會不斷吸納新生代的戰(zhàn)略專家進入董事會才能打造董事會“百年老店”的生命力。
要實現(xiàn)這種專業(yè)化水平，具有遠見的公司會加大選聘年富力強、有培養(yǎng)前途的高管人員，這些人熟悉對公司全球戰(zhàn)略至關重要的行業(yè)發(fā)展趨勢和市場要素，因此將對公司發(fā)展大有助益。私募基金公司為支持商業(yè)戰(zhàn)略進行專業(yè)化的、高密度的盡職調(diào)查工作，可將這種收獲定期傳遞給投資者。公開上市公司的董事在董事會建立這種能力不存在任何阻礙。
作為一家公司的主要戰(zhàn)略構建者，CEO必須提供一個戰(zhàn)略軌跡的愿景，供一個卓越高效的董事會補充和提供支持。要做到切實有效，董事長必須熟悉CEO的戰(zhàn)略方式。一定程度而言，效能較高的董事會已經(jīng)“改弦更張”，重新恢復CEO與提名委員會共同選擇董事長的權力。我們相信，同時賦予提名委員會和CEO對任何候選人的否決權，能夠確保董事會人選不是任人擺布“木偶”，而是能夠克服挑戰(zhàn)與CEO開展合作的專家。使得董事會治理結(jié)構與權力趨向合理與平衡。
CEO要與商界變化保持一致，應至少每兩次董事會會議安排一次定期的最新戰(zhàn)略情況通報會，可借此篩選出最新信息及評估對各種戰(zhàn)略要素的影響。比如，當出現(xiàn)全球金融危機或者重要市場出現(xiàn)政治動蕩及貿(mào)易壁壘時，原先公司比較積極進取戰(zhàn)略是否需要適度調(diào)整戰(zhàn)略前進的步閥。當兩家競爭對手合并時，行業(yè)競爭力量進行重新布局，公司是否應保持其戰(zhàn)略軌跡不變?董事長們能否看到其中的風險、使之有必要調(diào)整戰(zhàn)略?
董事會的行業(yè)專業(yè)知識得到加強后， CEO就可以有三到四名董事作為自己的戰(zhàn)略參謀：因為接近戰(zhàn)略制定的人，才好評判重要的戰(zhàn)略。對審核企業(yè)戰(zhàn)略避免對牛彈琴，走形式的本質(zhì)。放任自流的授權是獨斷專行的溫床，沒有監(jiān)督的管理是沒有管理。在董事會戰(zhàn)略能力的提高與對戰(zhàn)略參與度的提高，輔以企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的強化，內(nèi)部合規(guī)問題退居次要地位，公司將關注點轉(zhuǎn)移到增長和創(chuàng)新，公司董事會如果也采納這一新型戰(zhàn)略視角，所在公司就能夠向股東提供新的價值來源。
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