公司戰(zhàn)略管理案例
引導(dǎo)語：像可口可樂、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經(jīng)營狀況比較相似的基礎(chǔ)上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。下面是yjbys小編為你帶來的公司戰(zhàn)略管理案例，希望對你有所幫助。
1997年10月，可口可樂公司董事長羅伯特去世時(shí)，世界各地的麥當(dāng)勞快餐店全部下半旗致哀。
1998年3月，來自109個國家的1.8萬麥當(dāng)勞員工歡聚在佛羅里達(dá)洲奧蘭多，召開兩年一次的大會，可口可樂新董事長道格親臨現(xiàn)場祝賀，并表示將給其最大買家繼續(xù)提供支持。 在世界各地的迪斯尼樂園外，時(shí)髦的麥當(dāng)勞餐廳形影相隨。麥當(dāng)勞食品及可口可樂成了又渴又累的人們的美食。
可口可樂也向其他餐館提供飲料，但其與麥當(dāng)勞的關(guān)系卻不僅僅是買與賣的關(guān)系。由于可口可樂公司在世界許多國家都建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售可口可樂的國家比麥當(dāng)勞的國家多兩倍，所以搭乘可口可樂公司的“快車”，麥當(dāng)勞也迅速向世界各地進(jìn)發(fā)。
麥當(dāng)勞董事長麥克爾說，兩公司從與各國銀行的關(guān)系到生產(chǎn)裝備的設(shè)計(jì)，經(jīng)常進(jìn)行廣泛的聯(lián)系，以協(xié)同行動。但是，兩公司的結(jié)盟沒有任何書面協(xié)議為依據(jù)，可口可樂董事長說，兩公司靠得是“一種共識和相互信任”。
1997年，麥當(dāng)勞與迪斯尼開始了長達(dá)10年的正式聯(lián)盟，迪斯尼的一部沒有任何新意、制造粗糙的電影“會飛的橡膠”，在麥當(dāng)勞的大力推銷下，該兒童片票房收入不菲。
在奧蘭多一座還沒有對公眾開放的迪斯尼動物王國樂園中，麥當(dāng)勞的員工被給予提前參觀的特權(quán)，而麥當(dāng)勞贊助了其中一景點(diǎn)——恐怖園的建設(shè)。
在動物王國樂園的外面，麥當(dāng)勞餐廳展示著迪斯尼世界的各個有趣的動物和場景，員工身著有麥當(dāng)勞標(biāo)記的制服，快餐廳的中央有一個巨大的可口可樂瓶在自動分發(fā)可樂。
1995年以來，可口可樂一直是迪斯尼樂園的唯一的飲料供應(yīng)商，可口可樂還幫助迪斯尼開拓海外市場。
雖然迪斯尼有包括柯達(dá)和IBM在內(nèi)的十幾個大公司伙伴，以及無數(shù)小公司伙伴，但這并不影響其與可口可樂的合作。這三家公司聯(lián)盟的最大特點(diǎn)是沒有“一紙婚約”，一切全憑“君子協(xié)議”，即使簽署協(xié)議，內(nèi)容也相當(dāng)模糊。麥當(dāng)勞的董事長說，自從與迪斯尼公司簽協(xié)議以來，還沒有研究過協(xié)議。
協(xié)議的不固定性也正是其魅力所在，該聚則聚，該散則散，來去自由。三公司都強(qiáng)調(diào)，對聯(lián)盟的控制權(quán)取決于各個國家的管理人員。例如，在歐洲，可口可樂與迪斯尼的.合作相對較少，因?yàn)�，歐洲注意力都給了世界杯足球賽。其次，松散的結(jié)盟只要能通過簡單測試，既或者能增加收入，或者能減少成本，同時(shí)又不涉及資本，則結(jié)盟關(guān)系就會越變越深。
為什么不相互滲透，購買彼此的股份?麥當(dāng)勞和迪斯尼都認(rèn)為在一個自己沒有經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)投資是浪費(fèi)資本。
在消費(fèi)行業(yè)與某企業(yè)聯(lián)盟經(jīng)常比接管該企業(yè)節(jié)約成本。例如，為擠進(jìn)冰茶行業(yè)，魁北克麥片公司花17億美圓收購斯納普冰茶公司，而百事可樂公司并沒出錢收購任何公司，只是與聯(lián)合利華的分公司結(jié)盟，結(jié)果也取得了同樣的效果，可謂事半功倍。
而彼此購買股份，被“一紙婚約”綁在一起的合并后的公司，則會面臨很多問題，例如“磨合問題”、文化差異、大規(guī)模裁員等。雙方管理人員工作方式的差異，必頂導(dǎo)致因?yàn)橐恍﹩栴}議而不決，坐失商機(jī)。
由于企業(yè)并購面臨很多風(fēng)險(xiǎn)和困難，松散的聯(lián)盟增成為一種新的時(shí)尚。博思公司的咨詢顧問估計(jì)，在過去的3年中全世界大約出現(xiàn)了3.2萬家公司的聯(lián)盟，其中3/4是跨國聯(lián)盟。目前，美國特大公司收入的18%來自各聯(lián)盟。聯(lián)盟的形式、規(guī)模各種各樣，有合資企業(yè)，甚至還有連鎖公司組成的家庭企業(yè)(如日本的集團(tuán)經(jīng)營等)。
這種新的現(xiàn)象受兩個因素的驅(qū)動：全球化和核心競爭力。這些驅(qū)使各公司將產(chǎn)品銷售到更多的地方，但同時(shí)他們也需要得到外界的幫助。當(dāng)有人問可口可樂公司收入的多大比例來自結(jié)盟公司時(shí)，公司董事長回答：“100%。”他解釋說，這個飲料巨頭賺的每一快錢都來自某種形式的經(jīng)營伙伴，如罐裝廠、分銷商等。
像可口可樂、迪斯尼和麥當(dāng)勞這樣的消費(fèi)巨頭之間的合作，從一開始就建立在公司經(jīng)營狀況比較相似的基礎(chǔ)上，他們從事的行業(yè)變化速度也比較慢，形式不會在一夜之間發(fā)生翻天覆地的變化。答案變化仍是一個威脅。比如，如果麥當(dāng)勞在另一快餐公司的進(jìn)攻下，逐漸失去市場份額，那么情況會怎么變化呢?
答案是可口可樂和迪斯尼會去尋找新的合作伙伴。結(jié)盟是為了更快、投入更少的增長，結(jié)盟本身不是目的。
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