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如何鼓勵企業(yè)中層管理人員
如果中層人員與創(chuàng)新過程脫節(jié)，那么他們獲得的晉升機會也會較少，這樣也會增加“轉(zhuǎn)投”對手企業(yè)麾下的風險，還會導致客戶需求增加時的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應(yīng)只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業(yè)創(chuàng)新的三種方式。
1. 通過重視學習能力而非僅激勵效率，來重塑企業(yè)的中層人員。
對中層管理人員來說，“處于中間位置”已不再意味著職責一成不變。該群體因為協(xié)作和聯(lián)系而蓬勃發(fā)展，他們結(jié)合專業(yè)知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類崗位成為經(jīng)理人可以在合作中學習的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問不出的新問題，而非發(fā)展只會埋頭苦干的員工。
例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業(yè)內(nèi)保持參與和開拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個群體設(shè)想日常決策、甚至人才發(fā)展中會出現(xiàn)的各種新問題。中層員工通過模擬項目可以想象新的客戶情況，使其思維超越現(xiàn)有工作任務(wù)。鍛煉提出新問題的思考能力可以使中層管理人員隨時做好學習的準備，而非只是一味執(zhí)行任務(wù)。
2. 要把中層管理人員視為在企業(yè)內(nèi)建立技術(shù)影響力的關(guān)鍵群體。
如今，要求員工參與創(chuàng)新意味著為其提供連接企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)平臺，同時也意味著訓練其使用提高工作效率的技術(shù)工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網(wǎng)真系統(tǒng)，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時區(qū)的討論，對會議時間提出要求，輕松邀請高層領(lǐng)導或外部資源(如供應(yīng)商或客戶)加入。
這使得員工可以借助技術(shù)進行更深入的協(xié)作和豐富的對話。企業(yè)還可以推動使用簡化記錄或減少紙面工作的應(yīng)用程序。通過鼓勵技術(shù)使用，企業(yè)能保持跟上技術(shù)的節(jié)拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導數(shù)據(jù)和交流，這些都有利于創(chuàng)新。
3. 為中層管理人員提供機會，為迎接“顛覆”做好準備。
在談及全球創(chuàng)新趨勢調(diào)查的最新發(fā)現(xiàn)時，美國通用電氣首席營銷官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領(lǐng)導者應(yīng)對其日益復雜的角色�？地惤z認為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準備。他們不能滿足于接受現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或流程。他們需要提出產(chǎn)生碰撞的看法，來改變自己的工作大環(huán)境。
例如，一家全球房地產(chǎn)投資公司要求員工找出影響企業(yè)經(jīng)營效率的諸多問題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協(xié)作技能方面的培訓，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現(xiàn)有的任務(wù)型解決方案，而是不斷拓寬思路。
在高層領(lǐng)導的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務(wù)”的心態(tài)，跨部門協(xié)作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開新對話，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領(lǐng)導諫言，提出顛覆性的想法。
因此，要將中層視為創(chuàng)新和士氣的源泉，切勿只設(shè)計高層領(lǐng)導參與的創(chuàng)新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來創(chuàng)新和改變的新銳資源。
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