完善中層管理者薪酬激勵(lì)的措施

　　企業(yè)中層管理者既是戰(zhàn)略決策的執(zhí)行者，又是戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，是企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵人物。下面小編為大家整理了關(guān)于完善中層管理者薪酬激勵(lì)的措施，一起來(lái)看看吧：

　　中層管理者的薪酬激勵(lì)

　　中層管理者的薪酬制度，主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容： 崗位工資、年終獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)期權(quán)、職務(wù)消費(fèi)和福利補(bǔ)貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿意，成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)努力把握的課題。我們認(rèn)為應(yīng)該從以下方面把握：

　　第一，把收入與績(jī)效掛鉤，建立中層管理者績(jī)效技能評(píng)估制度，以中層管理者的績(jī)效為基礎(chǔ)確定其薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由績(jī)效最低直到最高劃分出不同級(jí)別。

　　第二，重視內(nèi)在報(bào)酬。實(shí)際上，報(bào)酬可以劃分為：外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬。外在報(bào)酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機(jī)會(huì)，以及來(lái)自于同事和上級(jí)的認(rèn)同。而內(nèi)在報(bào)酬是基于工作任務(wù)本身的報(bào)酬，如對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。

　　第三，參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。國(guó)外公司在這方面的實(shí)踐結(jié)果表明： 與沒(méi)有中層管理者參與的績(jī)效付酬制度相比，讓中層管理者參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理常令人滿意且能長(zhǎng)期有效。中層管理者對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。

　　影響中層管理者薪酬激勵(lì)的因素分析

　　對(duì)企業(yè)中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點(diǎn)有獨(dú)特之處，在對(duì)中層管理人員進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。應(yīng)從宏觀和微觀兩個(gè)因素方面來(lái)分析，宏觀影響因素：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)供需狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、地區(qū)行業(yè)狀況；微觀影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、招聘難易程度。

　　我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀與問(wèn)題

　　1.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的現(xiàn)狀

　　目前，許多企業(yè)只關(guān)注高層管理人員的薪酬激勵(lì)問(wèn)題，對(duì)中層管理人員的薪酬激勵(lì)缺乏深入的研究。高層管理人員實(shí)行了年薪制或期股期權(quán)，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據(jù)當(dāng)前企業(yè)薪酬制度調(diào)整的趨勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，考慮到中層管理人員的工作特點(diǎn)和他們對(duì)薪酬的特殊要求，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：薪酬收入=基本工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+福利。

　　(1)基本工資�；�本工資水平的確定可以首先開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)，確定各中層崗位的等級(jí)，然后再根據(jù)不同等級(jí)的中層崗位，確定工資標(biāo)準(zhǔn)。

　　(2)績(jī)效工資。績(jī)效工資是依據(jù)員工個(gè)人績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。它是通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的有效考評(píng)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考評(píng)結(jié)果掛鉤的工資制度。通過(guò)對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評(píng)估，確立員工的績(jī)效工資增長(zhǎng)幅度，是以科學(xué)的績(jī)效考核制度為基礎(chǔ)的一種工資制度。

　　(3)獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)是中層管理人員薪酬設(shè)計(jì)的重中之重。按照是否承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)，將中層管理崗位分為“承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”和“不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位”，于是把獎(jiǎng)金分為兩類(lèi)，效益獎(jiǎng)金和浮動(dòng)獎(jiǎng)金。承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+效益獎(jiǎng)金+福利”；不承擔(dān)利潤(rùn)指標(biāo)的崗位，薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績(jī)效工資+浮動(dòng)獎(jiǎng)金+福利”。

　　(4)福利。福利的設(shè)計(jì)要有特殊性。結(jié)合上面對(duì)中層管理人員薪酬需求的分析，可以設(shè)置一些特殊的福利項(xiàng)目。

　　2.我國(guó)企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的問(wèn)題及原因

　　根據(jù)中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)近期做的一項(xiàng)關(guān)于中層薪酬滿意度的調(diào)查結(jié)果顯示，近9成被調(diào)查的中層對(duì)于薪酬不滿意。具體到不滿意的原因中薪酬結(jié)構(gòu)單一、績(jī)效部分不明顯、平均主義嚴(yán)重排第一位。可以說(shuō)，出現(xiàn)這些問(wèn)題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著舊式薪酬體制。

　　在傳統(tǒng)的薪酬管理模式中，人們對(duì)勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵(lì)機(jī)制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據(jù)錯(cuò)位、薪酬方案激勵(lì)不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。

　　完善企業(yè)中層管理者薪酬激勵(lì)的策略

　　對(duì)于現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機(jī)遇，且根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)機(jī)制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責(zé)的基礎(chǔ)上，通過(guò)分析中層管理者的工作特征與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)系，提出一套適合于我國(guó)企業(yè)中層管理者的薪酬激勵(lì)模式――自助式整體薪酬激勵(lì)模式。

　　1.自助式整體薪酬激勵(lì)模式

　　自助式整體薪酬體系是以員工為導(dǎo)向的薪酬體制，符合現(xiàn)代企業(yè)“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，把很多薪酬方案中的因素統(tǒng)一起來(lái)。它擴(kuò)充了舊式薪酬概念的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻(xiàn)，通過(guò)現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關(guān)系。自助式薪酬的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，以員工為中心，強(qiáng)調(diào)了員工的參與性；第二，注重非現(xiàn)金報(bào)酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節(jié)奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據(jù)自己的需求進(jìn)行彈性的定制，滿足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)，投資和獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，自助式薪酬是由投資和獎(jiǎng)勵(lì)兩部分組成的。

　　可以說(shuō)，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵(lì)因素。因此，在企業(yè)中層管理者的激勵(lì)體制構(gòu)建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當(dāng)前的主流趨勢(shì)與選擇。

　　2.自助式整體薪酬方案思路

　　企業(yè)在給中層管理者設(shè)計(jì)自助式整體薪酬方案時(shí)，要根據(jù)薪酬元素功能的不同進(jìn)行歸類(lèi)，根據(jù)個(gè)性和需求對(duì)中層管理者進(jìn)行分類(lèi)，為每一類(lèi)的中層人員設(shè)計(jì)一個(gè)具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們?cè)诤侠淼姆秶鷥?nèi)根據(jù)自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵(lì)模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對(duì)中層管理者設(shè)計(jì)不同的薪酬方案構(gòu)成。這個(gè)薪酬方案不是一個(gè)固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據(jù)自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。

　　3.完善的基本原則

　　自助式薪酬方案應(yīng)該說(shuō)為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設(shè)計(jì)者的努力。在為中層管理者設(shè)計(jì)實(shí)施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：

　　(1)成立專門(mén)的薪酬部門(mén)――一個(gè)整體薪酬部門(mén)；

　　(2)擁有較強(qiáng)的人力資源管理能力；

　　(3)做好前期的溝通與宣傳。

　　4.完善的對(duì)策建議

　　自助式整體薪酬在推動(dòng)薪酬變革中發(fā)揮了極大的作用，在美國(guó)已被廣泛接受，并且在實(shí)踐過(guò)程中得到證實(shí)，中國(guó)企業(yè)對(duì)自助式薪酬方案的引入必將是一個(gè)逐步的、選擇性吸收的過(guò)程。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)自助式整體薪酬模式時(shí)應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

　　(1)與中國(guó)傳統(tǒng)文化的沖突；

　　(2)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念，建立現(xiàn)代薪酬理念；

　　(3)采取漸進(jìn)性的改革方式；

　　(4)用發(fā)展的眼光看問(wèn)題。自助式薪酬管理模式注重非現(xiàn)金報(bào)酬，企業(yè)為員工提供的發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、私人因素等可能會(huì)使企業(yè)在短期內(nèi)的薪酬支出增加，影響企業(yè)的短期利潤(rùn)。但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)看，能夠?yàn)槠髽I(yè)吸引和留住人才，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)長(zhǎng)期的收益。

　　激勵(lì)企業(yè)中層管理者的計(jì)劃。

　　第一種是通過(guò)股票所有權(quán)計(jì)劃，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)中層管理者與企業(yè)共命運(yùn)的積極性。常見(jiàn)的股票所有權(quán)計(jì)劃一般分為現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃三類(lèi)。三種方式都能使中層干部獲得股權(quán)的增值收益權(quán)。

　　第二種是以長(zhǎng)期優(yōu)厚的福利計(jì)劃激勵(lì)中層骨干。工資是企業(yè)對(duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利則表示企業(yè)對(duì)中層骨干人才的重視。THLDL大課堂管理培訓(xùn)

　　建立有效的福利激勵(lì)計(jì)劃，首先要讓福利項(xiàng)目很好地滿足中層干部不同的福利需求，設(shè)置多種福利方案，讓企業(yè)中層管理者自助選擇，從而提高忠誠(chéng)度和滿意度。

　　激勵(lì)企業(yè)中層管理者成長(zhǎng)的方法。

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)中層管理者在達(dá)到小康水平，薪酬與福利的激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象。所以，如何激勵(lì)中層成長(zhǎng)，是更多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　第一種：接班人激勵(lì)。

　　明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)需要需要多少人才，需要什么樣的接班人，應(yīng)該建立個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫(kù)……清晰地明確這些問(wèn)題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和儲(chǔ)備制度，更重要的是可以給企業(yè)中層管理者打開(kāi)成長(zhǎng)的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標(biāo)，激發(fā)他們積極向上的內(nèi)在動(dòng)力。

　　第二種：職業(yè)生涯支持激勵(lì)。

　　在惠普有一個(gè)專門(mén)針對(duì)企業(yè)中層管理者的“向日葵計(jì)劃”。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，企業(yè)中層管理者thldl.com在這個(gè)計(jì)劃的支持和幫助下，不斷強(qiáng)化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說(shuō)過(guò)，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)�繼任者起推動(dòng)作用。英特爾的高層經(jīng)理會(huì)定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問(wèn)題，共同檢討中層經(jīng)理的績(jī)效完成情況，職業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步，生涯發(fā)展障礙與解決對(duì)策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn)，并給予大力協(xié)助和支持。

　　第三種：授權(quán)激勵(lì)。

　　高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”一些才好。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得生機(jī)勃勃、枝繁葉茂。

　　第四種：人性激勵(lì)。

　　有時(shí)候，真誠(chéng)地說(shuō)一聲“您辛苦了！”、“謝謝您！”、“你真棒！”、“這個(gè)注意太好了！”可能比一百元的獎(jiǎng)勵(lì)更有效；一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開(kāi)懷大笑、一張鼓勵(lì)下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書(shū)還要管用；下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問(wèn)候，都能表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的一顆真誠(chéng)的心，也能激發(fā)企業(yè)中層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的感恩之情與忠誠(chéng)之心。

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