廣東專插本《管理學(xué)》復(fù)習(xí)材料

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2018廣東專插本《管理學(xué)》復(fù)習(xí)材料大全

　　2018年專插本考試你備考了嗎?下文yjbys小編為大家分享廣東省統(tǒng)考科目《管理學(xué)》指定教材課后8個經(jīng)典案例答案及分析，希望對同學(xué)們省考備考有參考作用哦~

　　教材《管理學(xué)》(周三多、第三版)課后八個經(jīng)典案例分析及答案

　　案例一:中國乳業(yè)上演生死時速

　　1.請以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。

　　答：社會責(zé)任使企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟(jì)對企業(yè)所要求的義務(wù)。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。

　　(1)企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵

　　企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應(yīng)納入企業(yè)社會責(zé)任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在以下五個方面。

　�、俎k好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。

　　②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。

　�、凵鐓^(qū)福利投資。

　　④社會慈善事業(yè)。

　�、葑杂X保護(hù)自然環(huán)境。

　　(2)企業(yè)社會責(zé)任的重要性

　　企業(yè)社會責(zé)任的重要性體現(xiàn)在多個方面，其包括對企業(yè)自身發(fā)展的影響，對與企業(yè)相連的各個利益相關(guān)體的影響，以及對整個社會可持續(xù)發(fā)展的影響。

　�、賹τ谄髽I(yè)自身來說，社會責(zé)任可以帶來商業(yè)“優(yōu)勢”包括：

　　a.吸引、留住、激勵員工;

　　b.通過降低能耗和其他投入而降低成本;

　　c.通過開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)以幫助解決社會問題，帶來創(chuàng)新;

　　d.社會責(zé)任也有助于樹立品牌形象和提高企業(yè)聲譽(yù)，建立良好的公共關(guān)系;

　　e.社會責(zé)任也是持續(xù)滿足消費者需要的一種方法，即產(chǎn)品以一種對社會和環(huán)境負(fù)責(zé)任的方式生產(chǎn)出來，滿足社會對于企業(yè)產(chǎn)品的新需求。

　　②企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長期的\收益。從短期來看，企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，消蝕了追求利潤最大化的目標(biāo)，但是，從長期來看，由于企業(yè)承擔(dān)了社會責(zé)任，在社會上有較好的口碑，樹立了良好的信譽(yù)，最終有助于企業(yè)獲得長期利潤，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

　�、蹚恼麄€社會意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對社會和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

　　a.通過承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)可以對政府制定的公共政策目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。其次，社會責(zé)任還可以提升地區(qū)甚至國家的聲譽(yù);

　　b.企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，可以改善社會福利，企業(yè)具有個人不能比擬的經(jīng)濟(jì)實力和社會影響力，在社會遭遇突發(fā)性大災(zāi)難時，企業(yè)的挺身而出，可以有力地改變和影響局勢;

　　c.企業(yè)的社會責(zé)任還體現(xiàn)在對環(huán)境的保護(hù)上。對資源的節(jié)約，對環(huán)境的保護(hù)不僅可以為企業(yè)自身贏得良好的自然環(huán)境，同時還可以提高社區(qū)生活質(zhì)量。

　　案例二:法國總部來了個中國人

　　1 .你認(rèn)為楊是一位有效的全球化管理者嗎?如果不是，你建議他如何改進(jìn)?

　　答：楊建國不是一位有效的全球化管理者。作為一個全球化的管理者必需具備四種關(guān)鍵的知識與能力，即國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、視角轉(zhuǎn)化能力、和創(chuàng)新能力。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。

　　( 1 )加強(qiáng)國際商務(wù)知識

　　國際商務(wù)知識至少包含三層含義：

　　一是對管理者所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)的一般環(huán)境因素的深入了解，如政治、法律、文化、經(jīng)濟(jì)、歷史等;

　　二是對管理者所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的任務(wù)環(huán)境因素的深入理解，如競爭對手、顧客、供應(yīng)商、銷售商等;

　　三是深入理解一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境對市場和商業(yè)活動的影響，并能夠有效地開展一系列的管理活動。

　　案例中，雖然楊建國對中國及亞洲等新興市場非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場，而對于法國及西方市場并不重視，沒有深入了解西方文化。因此，楊建國要成為一名有效的全球化管理者，首先需要參加培訓(xùn)，閱讀大量書籍，了解全球市場情況，并深入了解其他國家的文化，同時，要與相關(guān)專業(yè)人士和商業(yè)人士交流與討論，增加各種知識。

　　( 2 )提高自身的文化適應(yīng)能力

　　管理者了解所負(fù)責(zé)的所有國家或地區(qū)文化的價值、特點和行為傾向，這僅僅是一個開始。作為一個全球性的管理者，不僅僅要懂得國際商務(wù)知識，更重要的是提高適應(yīng)外國文化的能力，使自己的行為與其保持一致。

　　( 3 )培養(yǎng)自己視角轉(zhuǎn)換的能力

　　每個人都有自己的視角。視角是對事物是怎樣的或者應(yīng)該是怎樣的一種觀點或假設(shè)。案例中，楊建國在開發(fā)市場的認(rèn)識與同事產(chǎn)生了分歧，楊建國注重自己熟悉的亞洲新興市場，而同事們的視角更多的集中在法國及西歐市場。作為一個全球公司的副總裁，應(yīng)該更多的吸收其他人的意見，轉(zhuǎn)變原來的視角，不能只把焦點集中在自己熟悉的市場區(qū)域，而應(yīng)以更開闊的視角思考整個市場的狀況，并依據(jù)不同文化類型，開展不同的產(chǎn)品營銷方式。

　　( 4 )要具備足夠的創(chuàng)新能力

　　創(chuàng)造新事物正是一位有效的全球化管理者的本質(zhì)所在。創(chuàng)新者的技能是一步一步地積累信息、學(xué)習(xí)傾聽和注意觀察、引導(dǎo)正確的需求，以及尋找有用的行為組合等這一長期過程的積累結(jié)果。在楊建國的帶領(lǐng)下，成功開發(fā)了亞洲市場，這證明楊具備一定的創(chuàng)新能力。因此，楊建國應(yīng)該在學(xué)習(xí)知識的基礎(chǔ)上，不斷地與他人進(jìn)行溝通，積累知識和經(jīng)驗，進(jìn)一步增強(qiáng)創(chuàng)新能力，為成為全球性的管理者做準(zhǔn)備。

　　2.如果你是楊，你現(xiàn)在該怎么辦?

　　答：作為楊建國，要想成為一個有效地全球化管理者，必須首先會學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)的過程中完善自己，具體可以采取的學(xué)習(xí)途徑有很多。分析如下：

　　( 1 )從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)

　�、� 學(xué)習(xí)法語;

　�、� 學(xué)習(xí)其他國家的文化;

　�、� 學(xué)習(xí)不同的文化知識;

　　( 2 )從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)

　　( 3 )從關(guān)系中學(xué)習(xí)

　　案例三：準(zhǔn)確決策與盲目投資

　　1 .決策包括哪些基本活動過程?其中的關(guān)鍵步驟是什么?

　　答：決策貫穿于整個管理活動全過程，是為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。

　　( 1 )決策的基本活動過程

　　1. 識別機(jī)會或診斷問題。

　　2. 明確目標(biāo)。目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。

　　3. 擬訂備選方案。

　　4. 評估備選方案。

　　5. 做出決定。

　　6. 選擇實施戰(zhàn)略。

　　7. 監(jiān)督和評估。

　　( 2 )決策的關(guān)鍵步驟

　　決策的關(guān)鍵步驟是明確目標(biāo)和篩選方案。目標(biāo)是組織想要獲得的結(jié)果，在決策制定的過程中，指導(dǎo)著決策過程，為決策的制定提供了方向，并且，目標(biāo)還具有激勵作用，能將各種組織資源凝聚在一起，為決策的制定提供支持。

　　在決策中，篩選方案也是關(guān)鍵的。首先，由于決策標(biāo)準(zhǔn)的不同，方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)本身是困難的;其次，方案的選擇，起著承上啟下的作用，一方面將決策前期的工作應(yīng)用于篩選的具體過程，另一方面，選擇的方案將指導(dǎo)方案選擇后的具體行為;最后，某種方案的選擇，意味著選擇了未來的某種不確定性，這種不確定性將成本與收益的關(guān)系具體化、明確化，將直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的興衰成敗。

　　當(dāng)然，任何一個步驟在決策中都占有重要的地位，因此，還應(yīng)該以系統(tǒng)的眼光看待決策的選擇問題。

　　2 .案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么?

　　答：案例中兩家企業(yè)截然不同的命運(yùn)軌跡，禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠實現(xiàn)你了由衰變強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。而河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰，兩者形成了強(qiáng)烈的反差對比。造成這種分異現(xiàn)象的原因主要是決策。正確、及時、有效的決策可以使得企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，同時實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。而盲目的決策則有可能導(dǎo)致原本良好的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r出現(xiàn)惡化。案例中決策效果最終迥異的原因包括如下凡個方面：

　　( 1 )信息的處理方式存在不同

　　( 2 )決策者是決策成功的關(guān)鍵因素

　　( 3 )決策方案選擇的不同

　　( 4 )決策方式的不同可能導(dǎo)致不同的決策結(jié)果

　　案例四：戰(zhàn)略決策是成功之母

　　(1)公司在選擇進(jìn)入一個行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的準(zhǔn)備

　　一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險較大.

　　二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢,最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.

　　三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒有這方面的技術(shù)人才儲備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.

　　(2)從華源的案例中可以得到什么啟示?

　　正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對自己進(jìn)行全面的分析對自己有一個正確認(rèn)識，有一個明確目標(biāo)。

　　華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。華源通過內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。

　　第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時機(jī)和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。

　　第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對農(nóng)機(jī)市場進(jìn)行了全面分析，選擇了一個優(yōu)勢的結(jié)構(gòu)，從高起點開發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

　　案例五：萬維公司的組織結(jié)構(gòu)變革

　　1.分析事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

　　答：

　　事業(yè)部制的優(yōu)點

　　第一、管理高層人員可以從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。

　　第二、各事業(yè)部擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮集體主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。

　　第三、各事業(yè)部集中從事謀一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。

　　第四、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益和經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

　　事業(yè)部制的缺點

　　第一、管理人員膨脹。

　　第二、各事業(yè)部獨立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視整體利益。

　　2.萬維公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革?

　　答：由于內(nèi)外部因素影響公司出現(xiàn)了一些問題具體如下：

　　各部門各自為政、缺少溝通、協(xié)作困難、爭奪資源;矛盾最終經(jīng)常要由孟總親自解決;三個事業(yè)部沒有找到合適的領(lǐng)軍人物，企劃部和市場公關(guān)部經(jīng)理也是虛位以待，沒有形成一個強(qiáng)有力的核心管理團(tuán)隊;

　　一些中高層經(jīng)理要求孟總下放事業(yè)部管理權(quán)，集中精力做好公司的戰(zhàn)略管理工作;孟總也感到力不從心，但考慮到公司管理隊伍現(xiàn)狀，他對放權(quán)管理是否可行仍然心存疑慮;員工士氣越來越低落，推諉扯皮現(xiàn)象。

　　3.分析矩形陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。

　　答：優(yōu)點：

　�、偈谷f維公司非常有限的技術(shù)人才等資源得以在項目之間動態(tài)配置;

　�、谝敫用裰鞯墓芾矸绞�，破除了以往的層級觀念，利于企業(yè)重要的人力資源的全面成長;

　�、巯块T界限，強(qiáng)化橫向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊合作的企業(yè)文化的形成。

　�、軇討B(tài)聘任機(jī)制還起到了淡化等級觀念的作用，有利于形成干部能上能下、員工多渠道發(fā)展的企業(yè)文化;

　�、菘朔司仃囍平Y(jié)構(gòu)中雙重領(lǐng)導(dǎo)、多頭指揮的缺點。

　　缺點：

　　①產(chǎn)品事業(yè)部虛擬化，造成的事業(yè)部計劃、預(yù)算的過程中缺乏下屬支持，工作難度較大，耗時較長，準(zhǔn)確度不高的問題.

　　②項目管理方式引起企業(yè)的運(yùn)營成本增加的間題，因為萬維公司的業(yè)務(wù)特點造成多數(shù)項目規(guī)模很小，如果對每個項目進(jìn)行計劃、預(yù)算和考核，程序過于復(fù)雜、重復(fù)，增加了許多不必要的工作量和運(yùn)營成本，并且收效不大。

　�、劬仃囍祈椖抗芾砗�，會造成協(xié)調(diào)工作量和難度的大幅度增加，這是矩陣制固有的缺點。

　　④矩陣制組織中項目管理和人員動態(tài)組合，項目組織有著顯著的臨時性特點，致使項目組成員心態(tài)不穩(wěn)定、責(zé)任心下降，不利于團(tuán)隊合作精神的形成。但另一方面，項目管理常常面臨資源有限、時間緊張、環(huán)境復(fù)雜、不確定因素多的情況，項目運(yùn)作的成功在很大程度上又依賴于團(tuán)隊合作，兩者之間形成比較難以解決的矛盾。

　　案例六：廣東北電-人性化管理

　　1.結(jié)合案例談?wù)?ldquo;以人為本”是一種什么樣的管理思想?

　　答：所謂以人為本就是以人為中心，以人為目的，注重人的生命與價值，將人置于至尊至重的地位，人類的一切活動與創(chuàng)造，只有在為了人的時候才具有意義。在中國的傳統(tǒng)文化中有著濃厚的“以人為本”的思想。正如張岱年先生所說：“中國文化有兩個基本精神，具有高度的理論價值，一是‘以人為本’，一是‘以和為貴’。”而后者是為前者服務(wù)的，或者說是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人為本”的傳統(tǒng)資源，對于十六屆三中全會提出的 “堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會和人的全面發(fā)展”，有著十分重要的意義。

　　2.廣東北電的人力資源管理體系具有怎樣的優(yōu)勢?從中我們可以得到哪些啟發(fā)?

　　答：世界是多樣化和個性化的統(tǒng)一，個性化是生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的標(biāo)志，多樣化是個性化發(fā)展的必然結(jié)果。任何管理都有一定的時代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理實際上都是個性化的管理。管理所能達(dá)到的程度反應(yīng)了一定時代的管理思維和管理精神。每一個時代都有一個時代的精神特征，因此，每一個時代的管理就必須適應(yīng)所屬變化了時代的要求。時代發(fā)展了，社會進(jìn)步了，管理思維與管理方式必須與時更新。作為在現(xiàn)代社會起決定作用的管理而言，不變革管理，就跟不上時代所要求的力度和高度，一個國家就會在競爭中失去優(yōu)勢。日新月異、飛速發(fā)展的以計算機(jī)和通訊技術(shù)應(yīng)用的因特網(wǎng)揭開了網(wǎng)絡(luò)時代的序幕，個性化管理的觀念就是適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代的要求和客觀形勢發(fā)展的必然產(chǎn)物。

　　案例七：“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

　　1、同為一廠之長，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。

　　答：新港船廠的廠長王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無暇吃魚。在這個案例中，兩個廠長的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個結(jié)果。其中的原因有：

　　1、管理的方法來講，一個是集權(quán)式的管理，一個是分權(quán)式的管理。

　　2、從管理的幅度來講，一個是分層式的授權(quán)，一個是高度的集權(quán)。

　　3、從管理的導(dǎo)向來講，一個是以顧客為導(dǎo)向，一個是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

　　4、從組織的架構(gòu)角度來講，一個是彈性的層級結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

　　5、從溝通的角度來講，一個是雙向的溝通，一個是單向的溝通等等。

　　2.作為廠長或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么?試評述其得與失。

　　答：這意味他是一個很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來做，同時也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。

　　導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果(僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤、全員勞動生產(chǎn)率分別比上年增長25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時，他的助手似乎插不上手。

　　步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。)因此作為廠長或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

　　三.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪些?

　　答：

　　1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

　　2、各組之間非事務(wù)性往來

　　3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

　　4、組織設(shè)計不合理等

　　案例八：晉升停滯的員工，留得住嗎?

　　1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點，采用多種多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么?能用什么樣的激勵方法來留住他呢?

　　答：馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次，而且各個需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計不同的激勵措施，以實現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。

　　在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會產(chǎn)生自我實現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實現(xiàn)的需求可能是成為公司級的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。

　　如果要留住王先生就要采用一些其他的激勵措施：① 立即提拔王先生為公司級領(lǐng)導(dǎo)，或者給與王先生可成為公司級領(lǐng)導(dǎo)的成長空間;② 采用股權(quán)激勵法(股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。)當(dāng)然最好是兩項措施同時使用，使王先生成為股東的同時成為高層管理者，那么他就可以在輝陽實現(xiàn)自己的抱負(fù)而不必離職了。

　　2. 企業(yè)層級扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎?

　　答：解決方法：

　　(1)建立完善的人才競爭機(jī)制和干部能上能下制度，及時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)崗位。

　　(2)利用股權(quán)激勵手段。

　　(3)建立挑戰(zhàn)性目標(biāo)。

　　3、針對案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素?為什么?

　　答：晉升是激勵因素

　　(1)因為晉升可以增強(qiáng)員工的成就感，得到社會的認(rèn)可和尊重。

　　(2)由于扁平式組織和企業(yè)規(guī)模小，王飛沒有提升到與他能力相適應(yīng)的崗位，如果他被提升更高的崗位，王飛可能就不會離職。

　　(3)晉升不是唯一的激勵因素，應(yīng)和其他因素結(jié)合使用，才能取得良好的激勵效果。

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