戰(zhàn)略新品必備要素

　　一些企業(yè)的創(chuàng)新行動常常失敗，不是因為一些致命的技術缺陷，也不是因為市場沒有準備好，而在于負責創(chuàng)新業(yè)務建設的管理者或部門所具備的能力和所負責的業(yè)務不匹配。戰(zhàn)略新品誕生需要組織具備發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新，實現(xiàn)創(chuàng)新的能力，需要良好的創(chuàng)新文化土壤。你的組織是否有能力實現(xiàn)創(chuàng)新性成長?下面一起來看看吧!

　　資源

　　資源是RPV框架三個因素中最為個體的。資源包括人員、設備、技術、產(chǎn)品設計、品牌、信息、現(xiàn)金，以及與供應商、分銷商、客戶的關系。資源通常是人或事物——他們可以被雇用、辭退、買賣、折舊或興建。大多數(shù)資源是可見的，而且往往是可以衡量的，所以管理人員可以隨時對其價值進行評估。資源的配置往往也非常靈活，在不同組織之間進行轉移相對來說也容易。一家大企業(yè)貢獻卓著的一名工程師可以很快成為新企業(yè)的寶貴資源。針對電信行業(yè)開發(fā)的技術可以在醫(yī)療保健行業(yè)體現(xiàn)其價值。現(xiàn)金則是一種非常靈活的資源。為了成功創(chuàng)建新成長業(yè)務，人們在多個環(huán)節(jié)都要做出選擇，對資源進行最佳配置。

　　流程

　　在公司將資源投入(勞動力、設備、技術、產(chǎn)品設計、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金)轉化為產(chǎn)品或更大價值的服務的過程中，組織也隨之創(chuàng)造了價值。

　　人們在實現(xiàn)這些轉化中的互動、協(xié)調、溝通和決策時所采用的模式就是流程，流程包括產(chǎn)品的開發(fā)、制造方式和采購、市場研究、預算、員工發(fā)展，以及補償、資源分配的實現(xiàn)方法。

　　創(chuàng)新管理者在啟動新成長業(yè)務時，往往會嘗試使用那些旨在使主流業(yè)務有效運行而設計的流程。他們屈服于這種誘惑，因為新的游戲開始之前，舊的游戲尚未結束。創(chuàng)新性成長通常需要在市場低端或新型競爭中扎根，而此時核心業(yè)務仍是如日中天，在這時進行變革看來愚不可及，遵照一個放之四海而皆準的流程做事看來更為省心，但通常一個新投資業(yè)務失敗的原因就是創(chuàng)建過程中采用了錯誤的流程。

　　價值觀

　　影響一個組織能否完成某項任務的第三類因素是價值觀。一個企業(yè)變得越大越復雜，就越需要高級管理者培訓各級員工，使之學會遵照企業(yè)的戰(zhàn)略方向和業(yè)務模式來自主確定決策優(yōu)先級。這就是為什么成功的高管會勞時費力、不厭其煩地建立起明晰的、能夠得到整個組織的廣泛理解的一致的價值觀。隨著時間的推移，一個企業(yè)的價值觀必須隨之演變，以符合其成本結構或損益表，因為如果該企業(yè)要想生存，員工必須按照企業(yè)的贏利模式優(yōu)先考慮能幫企業(yè)賺錢的業(yè)務。

　　每個組織上的改變都意味著資源、流程和價值觀以及這些因素組合的變化�？刂泼糠N類型變化需要的工具是不同的。此外，根基穩(wěn)固的組織通常面臨創(chuàng)造新成長業(yè)務的機會，并需要因此而發(fā)展出不同的資源、流程和價值觀。

　　為戰(zhàn)略新品誕生選擇合適的組織做根基

　　RPV框架有助于我們明白為何領先企業(yè)的業(yè)績會在持續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新這兩項業(yè)務上的截然不同。業(yè)界領袖反復將延續(xù)性技術引入市場。年復一年，為取得競爭優(yōu)勢，先入者們引進新的改良產(chǎn)品，它們不斷完善技術潛力的評價流程并評估客戶對替代的延續(xù)性技術的需求。換句話說，組織發(fā)展持續(xù)創(chuàng)新的能力，這一能力就體現(xiàn)在流程中。對延續(xù)性技術的投資也符合領先企業(yè)的價值觀，因為它承諾提供更好地或成本更低的產(chǎn)品，從而提升利潤率。

　　另一方面，創(chuàng)新性成長總是斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)生，沒有一個企業(yè)家有一個經(jīng)過實踐檢驗的處理流程。此外，由于破壞性產(chǎn)品單價較低，毛利潤不高，而且不受大客戶青睞，因此破壞性業(yè)務不符合領先企業(yè)的價值觀。先入者擁有諸如工程師、資金和技術等資源，這些都是在延續(xù)性和破壞性技術上取得成功所必需的條件，但它們的操作流程和價值觀構成了取得創(chuàng)新性成長成功的絆腳石。

　　與此相反，規(guī)模較小的破壞性企業(yè)實際上在新興的成長市場中更有競爭力。他們缺乏資源，卻也并不受資源限制。他們的價值觀符合小市場運作規(guī)律，其成本結構允許其在單價較低的基礎上贏利。其市場調查和資源分配流程均不太正式，讓管理者能夠不必通過認真研究和分析，而直觀地進行操作。從不同的角度看，這些優(yōu)勢加起來可能構成巨大的機會，也可能構成迫在眉睫的災難。建設新成長業(yè)務的高管不能僅僅指派有合適經(jīng)驗的管理人員來解決問題。他們必須確保使企業(yè)獲得成功的責任賦予特定組織，這些組織的操作流程有利于完成需要做的事情，其價值觀使之能夠優(yōu)先考慮這些活動。從理論上說，一個創(chuàng)新舉措必須與上層組織的流程和價值觀相符，否則創(chuàng)新無法成功。

　　在許多方面，RPV框架是通過任何一種變革管理來思維的方式。

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