從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者有哪些轉(zhuǎn)變
領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。下面，小編為大家分享從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，希望對大家有所幫助!
從一個標準的跟隨者到標準的制定者
有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統(tǒng)標準的破壞者。
這對一個渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀會產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會給組織和個人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。
從一個現(xiàn)實主義者到一個夢想者
在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個現(xiàn)實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現(xiàn)實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現(xiàn)實”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責(zé)提出創(chuàng)造性思想的人。
領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實主義者或很“實際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續(xù)的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止?fàn)顟B(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責(zé)。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當(dāng)然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點點。
從 “事實”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變
美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進行非常嚴謹?shù)姆治�。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當(dāng)時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰(zhàn)略和一個牢固的核心價值觀。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實又不帶情感地分析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當(dāng)一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。
管理培訓(xùn)是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數(shù)以百計的人有益這點，無法對工人的質(zhì)疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營責(zé)任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預(yù)知的”和 “不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。
從一個完美主義者變成妥協(xié)者
管理教育假定從一開始管理者的職責(zé)就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價值等經(jīng)濟參數(shù)。在上面提到的三個參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長時間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認;或者繼續(xù)投入資金去試驗、研究;還是退出產(chǎn)品線?這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的`主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動不也是為了他們的股東嗎?
這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現(xiàn)實。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現(xiàn)在和對以后的影響。對一個步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責(zé)任。
從一個“情感管理者”到“情感觸動者”
要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結(jié)束時給予巨額獎金就可以產(chǎn)生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢想。
領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統(tǒng)下進行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當(dāng)受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對環(huán)境的現(xiàn)實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標驅(qū)使迅速進入狀態(tài)，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數(shù)時候領(lǐng)導(dǎo)者容易失�。壕褪且驗樗麄儾粌H無法感染他們自己，也不能驅(qū)動其他人的熱情。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動其他人呢?首先，他們必須找到一個能激發(fā)他人的目標因素，激發(fā)并忠于這個因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應(yīng)。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。
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