如何加強(qiáng)企業(yè)管理
近年來，隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各企業(yè)在實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過程中取得了較大的成功，在這其中，企業(yè)管理所取得的成就和進(jìn)步可謂是十分顯著。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于如何加強(qiáng)企業(yè)管理的文章，歡迎大家參考!
1 加強(qiáng)集約監(jiān)管
全面推進(jìn)集團(tuán)化采購，進(jìn)一步完善了公司投資、造價(jià)咨詢、工程審計(jì)、招投標(biāo)、法律咨詢及大宗物資采購等服務(wù)機(jī)構(gòu)庫的建設(shè);初步搭建起工程項(xiàng)目、產(chǎn)權(quán)管理、人力資源與項(xiàng)目投資等網(wǎng)絡(luò)信息平臺;成立公司績效考核辦、改革辦、融資辦、并購辦與上市辦等綜合協(xié)調(diào)辦事機(jī)構(gòu)，達(dá)到了整合資源、部門協(xié)同、歸口管理與提高效能的目的。
2 完善公司風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度建設(shè)
按照有效性、審慎性、全面性、及時(shí)性和相對獨(dú)立性的原則，建立了授權(quán)控制、分工控制、業(yè)務(wù)記錄控制、財(cái)產(chǎn)安全控制與書面文件控制等內(nèi)容的內(nèi)部控制體系，涵蓋投資決策和管理、項(xiàng)目審批、可行性報(bào)告、法律文本及財(cái)務(wù)核算中的低值易耗品、固定資產(chǎn)的采購，資金管理和使用，抵押擔(dān)保，固定資產(chǎn)管理以及會計(jì)核算管理等各個(gè)方面，從而使公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有章可循，在有效管理范圍中運(yùn)行。
根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營及發(fā)展的實(shí)際情況，A公司以風(fēng)險(xiǎn)管理理念為核心，在完善決策程序后，對公司成立以來的規(guī)章制度進(jìn)行整理、修訂和完善，并最終形成包括綜合管理、投資管理、工程管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)審計(jì)、人力資源與黨建紀(jì)檢等7大類共120項(xiàng)制度的.《管理制度匯編》。
3 加強(qiáng)預(yù)算管理
建立完善的集預(yù)算編制、管控、分析、考評于一體的預(yù)算管理系統(tǒng)，建立起以年度預(yù)算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的多維度KPI考核指標(biāo)體系。A公司對費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行剛性管控，即費(fèi)用超預(yù)算后將不再允許記賬，必須啟動預(yù)算調(diào)整手續(xù)，經(jīng)審批增加預(yù)算后才可發(fā)生。對投資、融資事項(xiàng)采用彈性控制，即超預(yù)算后僅做預(yù)警提示，并要求申請預(yù)算調(diào)整，但仍允許繼續(xù)記賬。同時(shí)，通過搭建預(yù)算執(zhí)行對比分析體系，對各單位各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生數(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)歸集，實(shí)現(xiàn)預(yù)實(shí)對比，加強(qiáng)過程控制，管理端口大幅前移。
從2015年實(shí)施情況來看，全員預(yù)算管理觀念得到了強(qiáng)化，所屬公司管理層對預(yù)算工作重視程度也明顯提高，各項(xiàng)期間費(fèi)用得到了有效控制。其中：2015年業(yè)務(wù)招待費(fèi)較2014年下降210.1萬元，降幅達(dá)到30.27%。
4 推行資金集中管理，提高資金使用效率
一是組建資金中心。A公司自2015年4月正式啟動資金集中管理工作，在完成多家兄弟單位實(shí)地調(diào)研工作后，編制了《資金集中管理實(shí)施方案》，并制定了《資金集中管理辦法》，選定三家合作銀行，借助軟件實(shí)施資金集中管理，對3家子企業(yè)進(jìn)行了試點(diǎn)運(yùn)行。
二是快速擴(kuò)大實(shí)施范圍。2015年8月A公司將實(shí)施范圍擴(kuò)大到12家二級單位及其15家下屬單位，11月份再次擴(kuò)大到27家二級單位及其28家下屬單位，實(shí)現(xiàn)了資金中心對55家下屬單位資金收支的平行管理，資金集中管理覆蓋率達(dá)到81.82%。尚未實(shí)施的6家二級單位主要是由于客觀條件不滿足或收支金額較小，暫時(shí)不適合資金集中管理。
三是通過資金計(jì)劃線上管理，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃和上存、下?lián)艿幕ヂ?lián)互控。A公司通過資金計(jì)劃的申報(bào)、審核、審批線上進(jìn)行，并且將下?lián)苜Y金同資金上存和資金計(jì)劃聯(lián)系起來，資金系統(tǒng)自動將每家單位的下?lián)苜Y金控制在上報(bào)支出計(jì)劃和上存額度以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)對資金頭寸的有效控制。
在資金集中管理運(yùn)作模式下，全年A公司累計(jì)上存39.82億元、下?lián)?9.68億元、調(diào)劑12.16億元、置換14.09億元，逐步實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)和資金計(jì)劃同資金上收、下?lián)艿幕ヂ?lián)互控，并通過調(diào)控融資提款節(jié)奏、置換短貸高息和間歇理財(cái)，節(jié)約創(chuàng)收1 193.2萬元。
5 加強(qiáng)內(nèi)審工作
實(shí)現(xiàn)“五個(gè)全覆蓋”審計(jì)目標(biāo)(全面審計(jì)三年全覆蓋、離任審計(jì)全覆蓋、存在重大經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目全覆蓋、有重大工程隱患的項(xiàng)目全覆蓋、有重大問題線索的事件全覆蓋)，逐步建立起事前預(yù)防、過程控制和事后監(jiān)督全鏈條式的監(jiān)督體系，推動內(nèi)審工作從查錯(cuò)防弊向價(jià)值管理、執(zhí)紀(jì)問責(zé)的轉(zhuǎn)型。
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