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綜合競爭力與微笑曲線
一個(gè)市場 的機(jī)會太多，機(jī)會變成陷阱的可能性就會增大。在中國，很多行業(yè)的現(xiàn)實(shí)正是如此。投資門檻低導(dǎo)致進(jìn)入者眾，知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力導(dǎo)致仿冒盛行，有政策性保護(hù)卻缺乏破產(chǎn)保護(hù)的機(jī)制導(dǎo)致“好死不如賴活著”，結(jié)果是，進(jìn)來的多，出去的少，陽關(guān)道迅速人滿為患，想從容獲利實(shí)在是難。今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
在這種殘酷的競爭環(huán)境中，還有哪些出路?當(dāng)然，我們會想到新技術(shù)背景下的許多公司，尤其是那些在納斯達(dá)克上市的寵兒。
但是，對于大多數(shù)制造業(yè)的公司來說，還是要靠在現(xiàn)實(shí)的土地上勞作與收獲。
年初看到兩份報(bào)告，分別介紹了吉利汽車和聯(lián)想手機(jī) 的做法，有些觸動(dòng)和啟發(fā)。
近兩年車市焦灼，幾乎所有全球汽車品牌都在中國市場激烈廝殺，我一度認(rèn)為中國本土廠商幾乎沒有什么出路。但現(xiàn)在，奇瑞、吉利等本土企業(yè)卻走出了一條新路。2005年，吉利主力車型之一的“吉利豪情”系列繼續(xù)全線飄紅，全年共銷售近5萬輛，這個(gè)銷量與號稱日產(chǎn)“救星”的“天籟”差不多(檔次當(dāng)然相差不少)。“豪情”何以勝出?一個(gè)是價(jià)格優(yōu)勢，它不僅價(jià)廉，而且一步到位。跟車市降價(jià)不斷、一些車型動(dòng)輒降價(jià)上萬甚至幾萬的做法不同，“豪情”作為自主品牌車的價(jià)格一步到位，對于低端市場的消費(fèi)者來說顯得十分實(shí)在。同時(shí)，“豪情”自從1998年下線，7年多來不斷改進(jìn)，也已經(jīng)相當(dāng)成熟。在“豪情”之外，吉利旗下的“自由艦”新車，放棄北京、上海等大城市，精心耕耘二線城市和農(nóng)村市場，2005年也為吉利的銷量做出了重大貢獻(xiàn)。
再看聯(lián)想手機(jī)，也有讓我看走眼的地方。在波導(dǎo)和TCL的挫折之后，人們對國產(chǎn)手機(jī)的前途普遍悲觀，很少有人想到聯(lián)想會在這樣的背景下崛起，上升為全國排名第四的手機(jī)廠商(賽諾2005年11月數(shù)據(jù))。原因何在?
根據(jù)聯(lián)想手機(jī)總經(jīng)理劉志軍介紹，一是戰(zhàn)略對頭，把握住了市場變化的機(jī)遇。當(dāng)年折疊黑白手機(jī)造就了一批成功廠商，但2003年的彩屏大潮讓其中很多廠商來不及掉轉(zhuǎn)方向，背上沉重的庫存包袱;拍照手機(jī)剛剛興起的時(shí)候，10萬、30萬像素級別的產(chǎn)品也曾讓一些廠商嘗到甜頭，然而隨后不到一年，隨著百萬像素大潮、音樂手機(jī)大潮洶涌而至，不少廠商也被打了個(gè)措手不及。“要避免這種風(fēng)險(xiǎn)，就要求廠商具備出色的戰(zhàn)略管理和執(zhí)行能力，包括預(yù)測和分析市場需求，適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把握時(shí)機(jī)，以系列化產(chǎn)品全面出擊。”
二是自主研發(fā)。歷經(jīng)PC產(chǎn)業(yè)沉浮的劉志軍嘗到過營銷手段的短期性與缺乏自主技術(shù)的苦頭，他說：“我們把最多的錢投入在研發(fā)上，直到現(xiàn)在研發(fā)仍然是重頭，我們要堅(jiān)持一個(gè)基本原則，就是要靠我們自己的產(chǎn)品、靠服務(wù)來打動(dòng)用戶。” 2002年才創(chuàng)立的聯(lián)想移動(dòng)到2004年實(shí)際的自主研發(fā)手機(jī)銷量已經(jīng)達(dá)到了70%。正是自主研發(fā)能力幫助聯(lián)想成功地把握住彩屏手機(jī)向拍照手機(jī)過渡、拍照手機(jī)向百萬像素過渡和進(jìn)一步向音樂手機(jī)過渡所帶來的重大機(jī)遇;自主研發(fā)也節(jié)省了成本，聯(lián)想自主研發(fā)手機(jī)的利潤率一般為5%左右，而OEM的利潤率則只有2%～3%。
三是管理能力 。國產(chǎn)手機(jī)的寒冬，不僅是缺乏技術(shù)競爭力所帶來的，也是管理能力不足所帶來的。2002年6月，聯(lián)想移動(dòng)成立兩個(gè)月后即向外界表示要做成3年主流、5年一流的一線品牌，從一開始確立了自己跑長跑、做百年老店的信念。正是因?yàn)橛袕穆?lián)想集團(tuán)繼承下來的有效的管理能力，所以聯(lián)想移動(dòng)面對初期的虧損才毫不動(dòng)搖，繼續(xù)堅(jiān)持戰(zhàn)略選擇，并在不久之后就顯示出越來越深厚的后勁。
四是市場策略。聯(lián)想移動(dòng)沒有走高價(jià)請形象代言人、打廣告、給代理商高利潤空間等招數(shù)，而是另辟蹊徑走了一條先二線城市發(fā)力的整合式營銷道路。其營銷主題從2003年的“真情”到2005年的“娛樂”(聯(lián)想手機(jī)音樂風(fēng)暴)，不斷創(chuàng)新，媒體選擇也與眾不同地先聚焦戶外媒體，形成了顯著的差異性。
總結(jié)以上兩個(gè)我曾經(jīng)看走眼的案例，我的體會是，中國市場營銷已經(jīng)進(jìn)入綜合競爭力的比拼階段(產(chǎn)品、營銷、管理、成本控制等)，但是微笑曲線并未過時(shí)，企業(yè)的自主研發(fā)能力和恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略依舊是對企業(yè)命運(yùn)最要緊的兩端。而過于依靠單一因素的拉動(dòng)發(fā)展，以及不能跟隨市場變化做出有預(yù)見性的戰(zhàn)略判斷，則是以往先興后衰企業(yè)的兩個(gè)最大教訓(xùn)。
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