當代最牛的管理大師(因為大家都稱他為大師中的大師)德魯克先生仙逝之前，留下一本管理著作，討論的是21世紀最重要的管理命題——如何對知識工作者進行管理的問題。遺憾的是，大師卻未能留下答案，因為窮其一生對西方管理的研究，發(fā)現(xiàn)自己無法回答這個問題，因為問題的答案只能在東方出現(xiàn)，在該書的最后一段，大師總結(jié)道：“我非常希望日本能找到一個解決方案……因此日本的解決方案將成為各國效仿的典范。”
這就引出，如何管理好當今最為珍貴的人力資源，尤其是知識型員工，是當前企業(yè)管理的最重要命題。德為咨詢一直關(guān)注于“人”，所領(lǐng)銜的任職資格管理咨詢一直走在業(yè)界最前面，不停的在探索和實踐著這個命題�；剡^頭來看，大師為什么會這樣說?
西方管理的硬傷
上世紀中下葉，日本在電子工業(yè)領(lǐng)域長驅(qū)直入，令西方企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，促使西方人去研究東西方的管理差距問題，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，西方的管理，例如美國，擅長于硬因素的管理，如戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，而日本企業(yè)除此之外，更擅長于軟因素的管理，即使命、人員、能力、管理風格等。最后的結(jié)論是，曾經(jīng)是美國人積極效力并為世界各國所學習的美國管理模式正是現(xiàn)在導致美國失利的根源，要彌補與日本企業(yè)的這種差距，美國需要對軟因素，特別是“人”予以更多關(guān)注。建立在以“事”為中心的基礎(chǔ)上的美國管理模式，基本上在以勞動力為主體的時代使美國獲得了競爭優(yōu)勢，例如，自泰勒以下等人對科學管理的研究在過去的幾十年里使美國的生產(chǎn)率增長了50倍以上，但是這種把人按優(yōu)良的機器運作模式而設(shè)計起來的管理體系，終究有其限度，對體力勞動者有限度，對知識工作者更是格格不入，即使是今天美國針對新形勢下的管理工具，例如以業(yè)績?yōu)閷虻目己恕⒙毼辉u估等，依然帶有科學管理的痕跡，著重的是“事”而非“人”，因此在應(yīng)對知識型工作者的時候不免捉襟見肘。這種美國人曾引以為豪的、注重精確、量化、毫不含糊的“硬”性管理方式不幸成為美式管理的硬傷。
日本的成功
日本企業(yè)則與此相反，在軟性管理方面即使命、人員、能力、管理風格有著獨特的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢得以形成最主要的原因，在于日本的終身雇員制。
自明治維新以來的多次社會變革中，日本在很大程度上保持了它的傳統(tǒng)文化，這使得終身雇員制在日本企業(yè)成為可能，這種制度類似于中國古代的長工制。西方人歷來強調(diào)個人英雄主義，鼓勵競爭，但是對于知識經(jīng)濟下的企業(yè)而言，成功只能是組織的成功，而一個組織要獲得成功，組織內(nèi)部的穩(wěn)定和和諧遠遠比個人成功、相互競爭所帶來的短期刺激更具有決定意義。而要做到穩(wěn)定與和諧，又促使企業(yè)對人賦予最大的關(guān)注，這恰恰是日本企業(yè)管理的最大特點。
首先，必須要有一支穩(wěn)定的員工隊伍。
知識型工作者的一個特點是，其能力的成長是一個漫長的過程，工作過程轉(zhuǎn)化為工作產(chǎn)出，又是一個漫長的過程，因此，唯有穩(wěn)定的隊伍，才能有穩(wěn)定、持續(xù)的高產(chǎn)出，才能在技術(shù)上不斷積累、壯大;很難想象，一家核心員工(知識工作者)不停的進進出出，平均兩三年就輪換一次的企業(yè)，如何建立起強大的技術(shù)平臺和服務(wù)平臺?在以知識為前提的競爭環(huán)境下，能有什么核心競爭力?這種企業(yè)的成功，基本上就是建立在市場機遇之上的短線操作，說明確一點，有較強的投機性。
大而言之，每個企業(yè)都穩(wěn)定了，社會才能穩(wěn)定，這也使企業(yè)的職責所在。今天，企業(yè)已經(jīng)成為我們社會的基本單元，只有社會的基本單元具有內(nèi)在穩(wěn)定性，社會才能安定。例如，中國古代基本上以家庭為社會基本單元，家庭穩(wěn)定和諧了，社會自然安定，這一點，古人做的比我們好，在唐朝，大約每500人中有一個官吏，尚可做到路不拾遺，夜不閉戶;漢朝文景之治時，更是“至于斷獄四百，有刑措之風焉。”，諾大一個漢朝，全年下獄的犯人不過四百，漢朝以孝治天下，家庭和諧，天下就和諧了。今天，包括中、美等在內(nèi)，則是約20-30人中就有一位官員，社會流弊尚多，這是值得我們思考的。所以，企業(yè)保持一定的穩(wěn)定性，對社會的和諧是至關(guān)重要的。當然，為了知識的傳遞和交流，知識工作者也需要一定的流動性(但是這種流動性需要控制)，這是終身雇員制企業(yè)所必須面對的問題。
其次，組織內(nèi)部必須是一種和諧的關(guān)系而非競爭關(guān)系。
知識工作者的勞動呈現(xiàn)出越來越復雜的特性，只有密切無間的配合，發(fā)揮群體的凝聚力和創(chuàng)造力才可能獲得成功，因此必須存在一種和諧的組織氛圍。美國企業(yè)所強調(diào)的個人成功和鼓勵競爭，無疑也強化了員工的短期行為(員工對此倒是不在意，因為他們可以頻繁的、自由的流動);而日本企業(yè)的員工一輩子幾乎都在一家企業(yè)工作，他除了一切以企業(yè)為重外，別無選擇，因為任何只顧及個人成功的行為(更不用說短期行為了)，都會使他在公司失去尊重和地位，在日本，員工很難接受某個個人的獎項，因為他會認為那是大家的功勞，個人去領(lǐng)獎是一件很難為情的事情;此外，日本文化中的互賴和自我犧牲精神，也使得日本企業(yè)的組織具有極強的團隊精神，這是西方企業(yè)所望塵莫及的。
今天劇烈的市場競爭，使得多數(shù)國家的企業(yè)和社會陷入了內(nèi)耗和不安之中，而日本獨能既保持企業(yè)的競爭力又維護社會的整體和諧，終身雇員制無疑發(fā)揮了巨大的作用。
對我們的啟示
當然，這并不意味著我們要提倡終身雇員制，日本成功的經(jīng)驗我們并不能直接照搬。但是，從中我們可以找出一些最為重要的、可以借鑒的經(jīng)驗：
其一，公司必須有一個可以穩(wěn)定員工隊伍的機制并保持員工的團結(jié)一致，最好能涵蓋員工的整個職業(yè)生涯，以便員工更有安全感、集體感、歸屬感，從而充分發(fā)揮知識工作者的特點和能力;
其二，公司必須具有使員工的能力不斷增長，促使員工自我管理和提升的能力，這對于企業(yè)和員工而言都是至為重要的，這不是簡單的人才培養(yǎng)和激勵所能解決的，關(guān)鍵在于是否存在這樣一個載體，否則，就會陷入頭痛醫(yī)頭的技巧論中。
關(guān)于這兩點，在日本以外的很多國家，我們發(fā)現(xiàn)了不少類似的案例，他們都是最優(yōu)秀的企業(yè)，如美國的IBM、中國的華為等，他們的做法或許更適合中國的情況。在這些企業(yè)中，都存在著一種類似于日本管理方式的機制，叫任職資格管理(這也是華為過去十年最重要的三大變革之一)，它明確了職業(yè)發(fā)展的通道，通道中不同階段對應(yīng)的任職資格標準，使得員工的能力可以藉此不斷的提升，最后，雖然都未明言，但在華為或IBM的員工有很強的穩(wěn)定性，因為這種體系(載體)支撐員工在公司終身服務(wù)——盡管公司并沒有這么承諾，從而也使得員工可以具有一定的流動性。
迄今為止，這是我們發(fā)現(xiàn)的最接近于德魯克先生所言的在東方的“答案”了。