HR如何才能真正成為戰(zhàn)略伙伴?中國大多數(shù)企業(yè)仍停留在概念層面，而一些領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始了基于“HR三支柱”模式的人力資源轉(zhuǎn)型。
杰克韋爾奇曾說，“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)里都應(yīng)該是第二號人物”，但在中國，9 9%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。
怡安翰威特(Aon Hewitt)全球咨詢經(jīng)驗(yàn)和研究證明，人力資源部可以成為戰(zhàn)略伙伴，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。
人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型
人力資源部成為戰(zhàn)略伙伴，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓(xùn)等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn);中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。
人力資源轉(zhuǎn)型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：
像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么?從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶(業(yè)務(wù)部門)的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持;3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。
其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜�，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；目赡堋Ｒ虼�，也就出現(xiàn)了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運(yùn)營負(fù)責(zé)。
HR SSC的角色和職責(zé)
HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。
第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的業(yè)務(wù)。
第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的業(yè)務(wù)。
第2層-HR SSC專員：在這一層，升級到第二層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR 專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入;在這一層通常可以處理5%的業(yè)務(wù)。
第3層-HR COE：升級到第二層 的復(fù)雜查詢，由CoE或BP負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%.
在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素
逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是設(shè)置過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移;
提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國的員工更加習(xí)慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣。
正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著建立了SSC后，仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作留在一線)。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作。
選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：1)規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低運(yùn)營成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低;2)人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力(全球運(yùn)作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;3)基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等;4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7x24小時(shí)運(yùn)營、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度等。
人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑
正所謂羅馬并非一夜建成的。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的管控模式和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)實(shí)施和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見下圖：
1、早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括按照三支柱初步厘清角色和提升能力，建設(shè)共享服務(wù)中心;對于跨國公司來說，需要加強(qiáng)IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募傻?
2、中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等;
3、后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。
當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“基礎(chǔ)”是CHO必須把握的藝術(shù)。