中國的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾制約了人力資源的發(fā)展。要突破，就要求人力資源管理者首先在思維上進行轉(zhuǎn)變。以下是yjbys小編為您整理的HR思維的6大轉(zhuǎn)變，希望能對您有所幫助。

　　1、從利用人性弱點到激發(fā)人性向善

　　柏楊在《丑陋的中國人》里講到，中國人最大的毛病就是不團結(jié)，窩里斗。他說，一個日本人就是一頭豬，三個日本人就是一條龍，一個中國人是一條龍，但是三個中國人是一條蟲。著名社會學家費孝通也說過，中國人就是表面上的集體主義，實際上是差序格局，核心是自我主義。

　　為了提高企業(yè)效率，很長一段時間，中國企業(yè)人力資源制度的設(shè)計都在利用中國人“不團結(jié)窩里斗”的弱點。比如，過去很流行的“賽馬不相馬，是驢是馬拉出來溜溜，不管黑貓白貓捉住老鼠就是好貓”之類的管理思想，其本質(zhì)是利用人和人之間趨于白熱化的直接競爭來達到提高勞動生產(chǎn)率的目的。

　　這種競爭的結(jié)果可能有助于提高效率，但同時也使得員工之間成為競爭對手而不是合作伙伴，相互之間私心多了，拆臺多了，團隊合作精神很弱。反過來，西方在上世紀三四十年代從X理論過渡到Y(jié)理論，雖然Y理論并沒有從根本上講清楚人性的問題，但卻帶來了管理人文情懷的巨大進步，推動西方管理制度的設(shè)計者開始從利用人性弱點轉(zhuǎn)向激發(fā)人性向善。

　　未來中國的人力資源管理變革一定不能只停留在簡單提升效率上，不能簡單地利用量化考評、計件工資和人與人之間的競爭來提高效率。效率不是管理的唯一目的，管理有著更偉大的使命。企業(yè)家和管理者在設(shè)計制度時一定要考慮激發(fā)員工人性向善和團隊合作的力量。這樣激發(fā)出來的員工積極性才是具有恒久力量的。

　　2、從技術(shù)創(chuàng)新到體制創(chuàng)新

　　在很多企業(yè)，先進的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級管理者缺乏執(zhí)行動力，甚至反其道而行之—忽視相關(guān)既有規(guī)章制度，實際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。

　　與國家體制是關(guān)于國家政治權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排類似，人力資源管理體制就是企業(yè)中各級管理者在人事方面的責權(quán)利安排。很多企業(yè)對各級管理者責權(quán)利的安排沒有理順，導致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動和實施。

　　一種情況是責任大權(quán)利小。一些企業(yè)決策者經(jīng)常要求企業(yè)或部門的負責人為整個企業(yè)或部門業(yè)績負責，但在具體的人事安排上，該企業(yè)或部門負責人連選擇和配置副手的權(quán)力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權(quán)力。這種情況下,副手很容易跟部門或企業(yè)負責人對著干，削弱負責人的領(lǐng)導力和團隊的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設(shè)。

　　另一種情況是權(quán)利大責任小。一些企業(yè)或部門負責人的權(quán)力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良后果負責，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關(guān)系提拔上來的人，自己依然高升走人。

　　還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務(wù)晉升等切身利益卻和改不改革沒有關(guān)系，那管理者為什么要冒風險推動人力資源改革?

　　上述在人力資源管理上責權(quán)利不對等的情況在國內(nèi)企業(yè)相當普遍。中國企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術(shù)推動企業(yè)的創(chuàng)新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權(quán)利理順。唯有如此，企業(yè)管理者才會有內(nèi)在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術(shù)。反之，再好的人力資源技術(shù)和方案都只是擺設(shè)。

　　3、從制度建設(shè)到領(lǐng)導力建設(shè)

　　在一些企業(yè)，人力資源管理一旦出現(xiàn)問題，管理者第一反應(yīng)就是人力資源管理方案出了問題，認為方案太糙、不夠量化和細化，甚至苛責方案制定者把方案量化、細化到員工找不出毛病、心服口服接受企業(yè)管理的程度。

　　實際上，任何人力資源管理方案都存在問題和缺陷，任何方案的推進都會受到支持，也會遭遇反對。人力資源管理方案能否順利執(zhí)行下去，除了方案本身是否合理，在很大程度上還取決于管理者的領(lǐng)導能力。換句話說，如果人力資源管理制度執(zhí)行不下去，更有可能是各級管理者的領(lǐng)導力出了問題。與其將過多的精力投入到方案的細化、量化中，不如考慮如何提高企業(yè)各級管理者的領(lǐng)導力。

　　以績效考核為例，如果一個管理者領(lǐng)導力強，無論采用什么績效考核方式，也無論績效考核的結(jié)果是拉開收入差距還是實現(xiàn)平均分配，都有可能調(diào)動員工的積極性。如果管理者領(lǐng)導力不夠，無論采用哪種方案，都有可能遭到員工的激烈反對，導致方案無法執(zhí)行下去。

　　未來企業(yè)需要加快推進各級管理者的人力資源領(lǐng)導力建設(shè)。具體的工作包括提升高管團隊的人才理念以及加大改革的魄力和決心;提高中層干部隊伍的人力資源執(zhí)行力;提高人力資源部門的業(yè)務(wù)知識水平和流程優(yōu)化能力;開展行動學習，對業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力經(jīng)理組成的跨部門團隊進行培訓;等等。

　　4、從職責管理到能力管理

　　二十世紀以來，似乎所有中國企業(yè)都在強調(diào)以崗位為核心的職責管理，但真正做到的很少。這是因為，在機器工業(yè)時代出現(xiàn)的“崗位職責”體系，更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。“人崗”的高效率匹配，主要是基于兩個條件：第一，崗位職責和員工的能力比較匹配。第二，崗位的職責和員工的能力都相對穩(wěn)定。

　　但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強調(diào)終身學習時代的到來，中國企業(yè)不但崗位職責變動頻繁，員工能力變化也很快，這樣一來企業(yè)需要不斷重新調(diào)整崗位職責和員工能力的匹配情況。

　　針對這一顯著變化，中國企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工個人能力的變化對其分配相應(yīng)的任務(wù)更靈活，還是重新拆解企業(yè)的崗位體系更靈活?毫無疑問，根據(jù)員工能力的變化來配置相應(yīng)的任務(wù)會更有效。然而中國企業(yè)人力資源管理者依然寄希望于員工被動匹配崗位的變化，最明顯的一個表現(xiàn)是，如果一家企業(yè)某個崗位的職責說明有八條，最后一條一定是：完成領(lǐng)導交辦的其他任務(wù)。