作為創(chuàng)業(yè)者，如何說服員工不要工資為你做事并不是終極目的，以下是小編為大家推薦的如何說服員工不拿工資的為你做事相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內(nèi)容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　根據(jù) PayScale的調(diào)研結(jié)果顯示：73% 的老板在跟他們的員工談?wù)撔劫Y的時候都不是非常有信心。那么該如何做到讓員工不要這么”短視“，不會被每個月發(fā)來的那點工資敗壞心情呢?

　　一、一個強(qiáng)大的，浸潤每一個人的公司文化

　　很多人對企業(yè)文化不以為然，覺得那不過是裝點門面的一塊兒牌匾而已。但往往創(chuàng)始人越是不注意公司文化的建設(shè)，到最后就會被很多外界因素牽著鼻子走。事實上，只要是有一群人扎堆出現(xiàn)，形成了組織，團(tuán)隊，那么必定是有一種文化出現(xiàn)的。

　　你如果不去引導(dǎo)，不去規(guī)范，那么壞的文化就自然趁虛而入。

　　什么是壞的文化呢?公司內(nèi)部拉幫結(jié)派，幾個員工沒事兒長吁短嘆，抱怨不已，一個又一個員工把辭職信放到桌子上，你卻不知道里面到底是何原因，桌面上的價值觀喊的斬釘截鐵，桌面下一堆人利用制度的漏洞營私舞弊，發(fā)現(xiàn)問題沒人敢說，出了問題個個甩鍋，有了利益一擁而上，加班加點推諉逃脫。

　　優(yōu)秀的公司文化應(yīng)該是什么樣的呢?它應(yīng)該是以創(chuàng)始人的愿景為出發(fā)點，鋪設(shè)出一條直抵目的地的路徑。愿景是最為核心的東西。舉個例子吧，當(dāng)時 Pandora(世界上最大的在線音樂公司之一)的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，真的是沒錢了，兜兒比臉還干凈，但是他還是想留住眼前這個 50 人的團(tuán)隊，他說了下面這段話，簡直就跟一段咒語一樣，這 50 名員工不要工資了，就這么死心塌地跟著創(chuàng)始人一起干下去了!

　　我們都知道，我們已經(jīng)創(chuàng)造出來了一款獨(dú)一無二的產(chǎn)品，它能完美解決一個非常重大的問題。在這個世界上，從來沒有人做過這樣的事。其實當(dāng)我們在使用我們所開發(fā)的產(chǎn)品，我們都知道它是多么具有魔力，而這樣的魔力最終肯定會找到歸宿。

　　這個世界上，沒有人不愛音樂，上百萬的音樂人每天都在制造最美妙的音符，但是他們相互之間卻不知道彼此的存在。當(dāng)我們的產(chǎn)品最終找到落腳點的時候，整個音樂界的文化會因我們而發(fā)生天翻地覆的變化。試問你自己，這輩子你能有幾次機(jī)會碰上眼前這樣的契機(jī)?

　　除了愿景之外，這里還會有若干個價值觀能為公司保駕護(hù)航，它們是鐵的原則，雷打不動。

　　這里還是拿阿里巴巴做例子好了。馬云曾經(jīng)在一次演講中回憶道：在創(chuàng)業(yè)初期，他給公司訂立了以下幾條價值觀：尊重，誠信，擔(dān)當(dāng)?shù)鹊�，而且在接下來的�?chuàng)業(yè)日子中，為了捍衛(wèi)這些價值觀，馬云是一次又一次承擔(dān)起了背水一戰(zhàn)，破釜沉舟的決心與勇氣來的。

　　比如不行賄，哪怕一單生意都沒有，都不能違反這個原則。當(dāng)時創(chuàng)業(yè)初期，馬云的銷售團(tuán)隊中有三個人貢獻(xiàn)了團(tuán)隊整體 70% 的業(yè)績，后來發(fā)現(xiàn)其實這三個人是給別人回扣了，開除了他們就意味著業(yè)績灰飛煙滅，不開除他們就是在價值觀面前做了讓步。但是到最后，這三個人還是被開掉了。

　　只有在明確了企業(yè)愿景，以及價值觀的前提下，創(chuàng)業(yè)者才有可能得到員工的尊重以及信任。

　　二、愿景之下，在時間軸上列出清晰可見的一個個目標(biāo)

　　所有看似不可能完成的任務(wù)、目標(biāo)，都可以將其分解成為一個個操作性極強(qiáng)的任務(wù)，它們散落在公司發(fā)展的時間軸上，每一個目標(biāo)的責(zé)任人是誰都有著明確的界定。確保讓員工們知曉，當(dāng)公司不斷壯大的同時，作為員工個體他能夠得到怎樣的好處，職場發(fā)展上會有著怎樣的前景。當(dāng)員工的個人前途跟公司的戰(zhàn)略規(guī)劃牢牢綁定在一起的時候，員工肯定不是為了眼前這點兒工資來為你做事了。

　　三、一個公平、透明、合理，不以懲罰為目的的績效評估機(jī)制

　　當(dāng)你開始搭建自己的績效評估系統(tǒng)的時候，第一件應(yīng)該做的事情便是確定到底多長時間做一次評估?評估的頻率完全取決于公司的性質(zhì)，它是一家初創(chuàng)公司嗎?如果是的話，一年一次的績效評估實在是太過漫長了。別說一年了，就在一個季度里面很多事情都會改頭換面。如果你現(xiàn)在處于創(chuàng)業(yè)初期，最理想的頻率應(yīng)該是一個季度進(jìn)行一次評估。

　　評估的機(jī)制不應(yīng)該是以懲罰為目的，很多員工聽到績效評估就頭大，看到人資的人腋下夾著文件夾走過來就皺眉，其實這都是大公司的弊病。

　　績效評估的本質(zhì)，是分析在過去的一段時間內(nèi)，員工本人在崗位上的匹配程度，既定計劃的完成程度，對本崗位有何建設(shè)性的建議，工作中遇到了怎樣的問題，未來的工作該如何展開會更富有成果。當(dāng)然，這一切都不是最重要的。績效評估系統(tǒng)最重要的一點：為員工指明方向，他個人的職業(yè)發(fā)展是否跟得上公司的發(fā)展進(jìn)度，如果有不匹配的情況，該怎么做才能讓事情變得更好。

　　同時，在績效評估的過程中引入多個角度，切忌從一個人的視角上去評定一切。每個人總是有著自己的偏好，員工需要得到上級、同級、跨部門合作者等多個角色的評價，這樣做，員工的績效才能更加立體，客觀。

　　最終，只有在這樣一個公平、透明、合理、不以懲罰為目的的績效評估機(jī)制中，每一個人才會投入其中，而每隔一段時間，公司就會煥然一新。

　　四、透明度原則是解決一切紛爭矛盾的終極武器

　　如果你現(xiàn)在是在創(chuàng)業(yè)，那么員工對你來說就有了更加特殊的意義，它遠(yuǎn)離一般意義上的上班族，每一個自愿加入進(jìn)來，與你同甘共苦的員工，更應(yīng)該被視為“合伙人”。

　　既然是合伙人，那么信息的透明度是擺在第一位的。項目的進(jìn)展情況，目前出現(xiàn)了怎樣的問題，所有人對公司的進(jìn)展程度需要保持同步性。當(dāng)然，也因為剛開始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊人數(shù)少，這一點從技術(shù)上來說很好保證。

　　等公司逐步地壯大，人員越來越多。透明度的重要性就更加凸顯出來。往往更加普遍的劇本是：跟著老板打拼吃苦，一路熬過來的老員工，忽然有一天看到辦公室里多了一些新鮮的年輕面孔，他們衣著光鮮，自信的目光似乎在挑戰(zhàn)著每一個人。這些外部招聘過來的新員工，入職第一天往往就跟老員工身處同樣的級別，甚至還會高過一些老員工。

　　這個時候團(tuán)隊內(nèi)部矛盾、憤懣自然難免。而透明度是理順這一切，實現(xiàn)公司成功過渡轉(zhuǎn)型的有效工具。你需要讓每個人知道每個崗位對應(yīng)的特定角色是什么，外部招聘又是依循著怎樣的標(biāo)準(zhǔn)。

　　同樣，在產(chǎn)品研發(fā)，市場擴(kuò)張的過程中，部門之間也會出現(xiàn)非常讓人頭大的矛盾。國外的科技公司往往愿意把這些問題在一次員工大會上徹底公開化，讓所有人都瞄準(zhǔn)問題的解決方案，就事論事，將個人感情撇除出去。

　　以上只是幾個大的把握原則，如果讀者覺得這說的都太虛頭巴腦，云里霧里的，不妨直接看下面的這幾條建議，非常具有操作性：

　　關(guān)鍵要記下來的原則

　　要做的事：

　　1、請用一切行動來證明你是多么重視每一位員工，這有可能不僅僅是體現(xiàn)在工資發(fā)放上面。當(dāng)然，你要竭盡所能地確保工資的按時，正常發(fā)放。Airbnb的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期，商業(yè)模式并不被投資人看好，手上的錢實在有限，他是靠著刷信用卡來發(fā)放工資的。也只有在員工很明白無誤地看到你的誠意之后，他們才會愿意與你共同承擔(dān)創(chuàng)業(yè)初期的壓力與艱辛。

　　2、解釋每一個決策背后的原因是什么，讓員工知道他跟你是一條船上的，更讓他知道你在處理人資方面的很多決策，都是有據(jù)可依，不存在爭議的。